2009年度，我公司共承接大、小工程项目834项，其中110kV工程30项，35kV工程6项，10kV系统内工程共6批653项，10kV用户工程 112项，计量及二次系统改造工程16项，总承包工程17项。全年总体设计工作量大、要求工期紧，是充满严峻考验的一年。今年截止目前，我公司共承揽 110kV及以上工程项目31项，35kV工程12项，10kV系统内工程28个大项，85个子项，10kV用户工程53项，总包工程8项。如此大的工作 量，按照传统管理模式是不可能完成的。年度目标任务的圆满完成，一个重要的方面是得益于我公司2003年逐步推行实施的绩效管理方式。通过7年多的不断探 索与改进，我公司的绩效管理成效显著，员工的思想发生很大转变，员工们能够主动加班加点工作，甚至牺牲周末及节假日的休息时间，确保按期交图，圆满完成年 度工作目标，使公司保持了稳定的安全生产及经营局面。
      一、绩效考核原则
      1、公平原则：公平是确立和推行员工绩效考核制度的前提。只有建立公平公正的评估，对员工和组织的绩效做出准确的衡量，才能对业绩优异者进行奖励，对绩效 低下者进行鞭策，如果没有绩效评估系统或者绩效评估结果不准确，将导致激励对象错位，那么整个激励系统就不可能发挥作用。绩效管理强调组织目标和个人目标 的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。
      2、严格原则：绩效考核不严格，就会流于形式，形同虚设。不仅不能准确地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。绩效考核的严格性包括：明确的考核标准；严肃认真的考核态度；严格的考核制度与科学的程序及方法等。
      3、结果公开原则：绩效考核的结果对本人公开，这是保证绩效考核全员参与的重要手段。一方面，可以使被考核者了解自己的成绩与不足，从而使考核成绩好的员 工再接再励，继续保持先进；也可以使考核成绩不佳的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止绩效考核中可能出现的偏差，以保证考核的公平与合理。
      4、结合奖惩原则：依据绩效考核结果，有奖有罚，有升有降，而且这种奖罚、升降不仅与精神激励相联系，而且还必须通过工资、奖酬金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到绩效考核的效果。
      5、差别原则：考核的等级之间有鲜明的差别界限，针对不同的考评结果在考核系数、人才选拔、重点培养、岗位安排等方面都体现明显差别，充分发挥激励作用。
      二、绩效考核的方式
      1、分值考核法：我公司对专业技术人员采用的是最直观的绩效考核方法，即采用打分的形式进行分值考核。
      2、排序考核法：我公司对专业技术人员以外的其他人员依据年中或年度的考评结果进行排序，按照排序对员工的考核系数进行调整。通过定期的排序考核，体现多劳多得。
      3、按考评时间分为日常考评与定期考评。
      （1）日常考评：我公司根据《公司内部考核管理规定》对员工的出勤、文明生产、工作交接、资料保密、工作效率和质量等进行的经常性考评； 
      （2）定期考评：按照一定的固定周期进行考评，我公司采用年中考评与年度考评的方式，根据考评的结果对员工考核系数进行上下浮动的动态管理。
      4、定量与定性考评：定量考评主要是线路室、电气室、系统室、土建室、配网室等技术专业部室可以具体将工作量化的部门。定性考评主要是针对部室工作无法进行定量的部门，如市场部、档案室、财务部等，通过对员工进行阶段性考评的方式来完成定性考评。
      （1）定性考评的结果表现为对员工工作评价的文字描述，或对员工之间评价高低的相对次序以优、良、中、及、差等形式表示。 
      （2）定量考评的结果则以考核系数、分值等数量形式表示。
      考核系数的确定：设计公司各部门根据其工作性质、工作强度及技术含量等不同，各部门的考核系数不同，体现出不同岗位职责工作量的综合差异。
      从各方面综合考虑，分为部室考核系数和员工考核系数。部室考核系数分为三级。一级：系统设计与技术管理部、变电设计室、土建设计室、线路设计室、配网室、 咨询部，其考核系数高于其它部室；二级：市场与综合管理部、财务部、测量室，考核系数低于一级部室；三级为汽车班、档案室、出版室，考核系数低于二级部 室。
      部室内部员工考核系数根据员工上一阶段绩效考核成绩来确定，是一个动态的参量，充分体现上一阶段的工作业绩，鼓励先进、鞭策后进，充分调动员工的积极性。 本考核期内如果被考核人工作出现较大失误，则及时下调考核系数，并且本考核期内的分值也按照调整后的考核系数计算。若考核期内被考核人工作无失误，且业务 能力提高较快，则及时上调考核系数，并且本考核期内的分值也按照调整后的考核系数计算。
       分值的确定：公司制定了较为公平、合理的评分细则及考核细则。每下达一项工程任务，根据工程的电压等级、新建、改造、规模大小、复杂程度、是否采用新设 备、新技术等根据评分细则确定此项工程的分值及完成时限，然后下达到相关部门。工程任务完成后再根据完成的时间、质量等，依据考核细则进行打分。最后得出 完成此项工程的分值。
      对于新员工，由于尚处于学习培训阶段，采用师带徒的工作方式，其承担的某项工程师傅从中提取一定的分值。
      考核期的总分值是按照考核期内完成的所有工程项目的分值合计乘考核系数。
       公司实行两级考评管理，即部门内部考评和公司考评。
      部门内部考评由部门组织本部门全体员工对每一位员工进行考评，评议考核系数，评议结果上报公司。公司考评依据部门考评结果，综合考虑每一位员工在本考核期内其它方面的综合表现做出评价，确定下一考核期的考核系数。
      由于部门不同，各部门的评分细则不同，因此部门间人员的分值高、低没有可比性，不同部门相同分值的奖酬金数并不相同。
      三、其它考核
      1、培训考核
      公司将内部培训也纳入到了绩效考核体系。要求各专业部室每周必须组织不少于2小时的业务培训学习并组织业务技能考试，考试成绩与考核系数挂钩。
      公司还不定期的组织员工现场培训学习和参加有关单位组织的专业培训，并进行培训总结，不断促进员工业务技能的提高，例如我公司于5月6日组织电气、土建、市场、咨询等部门去省设计院设计的110kV三条岘变电站进行现场学习培训。
      公司还多次组织各专业骨干外出培训学习，回来后在公司内部再组织培训。既开阔了技术人员的视野，且对提高设计质量，加快新技术的应用有很大的促进作用。比 如20千伏电压等级供电技术，中国配电网发展战略相关问题研究； 20kV及以下配电网工程预算定额的培训，数字化变电站的设计与应用等。还安排人员参加 了国网公司组织的概预算人员造价分析学习及竞赛。
      另外公司对工程中出现的设计缺陷，组织专人进行设计缺陷分析会，查找原因，提出整改措施，并要求相关部门在每周的部门培训学习会上进行宣贯，防止同类错误重复发生。
      2、专业配合考核
      通过绩效考核推广通用设计，加快设计进度。根据电网建设的需求，加强内部责任目标考核制度，调整设计力量，积极推广通用设计，使工程设计进度明显加快。公 司内部全面推行质量管理和工程质量奖罚制度，为防止各专业设计人员的配合误差，对各专业设计人员互提的技术资料，以联系单的形式自下而上实行三级校核、审 核制度，从设计源头抓起，以减少设计人员工作疏忽出现的设计误差，确保设计质量。对于不采用通用设计且无正当理由的及专业间互提资料错误不通过审核制度 的，扣减相关责任人该工程相应考核分值。
      3、安全考核
      强化安全管理，也是绩效考核的一部分。公司成立安全领导小组，各部门设立兼职安全员，不定期进行安全教育，使各项安全措施责任到人，加强了外出车辆、测量 人员安全防护用具的管理，安全防护用具配备齐全，严格按照检验、检查、使用等规定执行，以确保外业作业人员的人身安全。同时公司要求设计人员下现场时严格 执行电力系统相关安全规定，对违反《安规》者根据《公司内部考核管理规定》严肃处罚。
      四、考核信息反馈及结果兑现 
      1、考核信息反馈 
      （1）针对考评结果做到全面分析及时调整，以保证绩效考核的可操作性和合理性。对上一阶段考核期内存在异议的考评项目，充分讨论，提出解决方案，调整下一阶段相应的考评细则，使之建立新的平衡。
      （2）对考核结果充分沟通。依据绩效考核管理办法，由管理人员与被考核人进行充分沟通，指出不足，提出改进意见，帮助被考核人不断提高业务技术水平。避免对考核结果置之一边，任由被考核者猜测引起负面影响。 
      2、考核结果兑现 
      对考核结果按照《公司内部考核管理规定》及时进行奖惩兑现。公司对取得国家执业资格的专业技术人员、以及对公司有突出贡献的人员，都会及时进行表彰和物质奖励。
      五、目前存在的问题及措施
      绩效考核过程中不可避免地存在这样或那样的偏差，一定程度上影响着绩效考核的客观性和准确性。因此，要克服近因效应、光环效应、暗示效应等干扰，全面、客 观、公正地对被考评者的工作进行评价，同时广泛地征求意见和适时的修订考核细则使之不断完善，以减小偏差，使考核的有效性最大化。
      目前绩效考核管理存在的主要问题是员工的收入差距较大，收入差距大不是绩效考核的终极目的，而是通过这种方式，激励员工，不断进步，使员工为企业创造更大效益的同时员工自身也取得良好的收益，使员工的收入差距逐步趋于平衡。
      要解决这个问题一是公司通过加强对员工的学习培训和培养，使之业务能力显著提高，为企业争取更大利益。二是员工自身通过不懈的努力，强化责任意识，快速提 升自身的专业技术水平和服务能力，使个人的绩效考核系数提高，那么个人收益也就相应提高了，从而达到企业和个人双赢的目的。我公司将不断完善绩效管理工 作，并充分利用这一手段，逐步提高设计人员的业务水平，不断提升企业的核心竞争力。 
      展望未来，任重而道远，设计公司通过力抓绩效管理，打破平均主义分配模式，推出了符合市场经济发展的奖酬金分配制度，通过近几年的运行和对工作量考核打分 的不断完善，考核力度逐渐增大，形成了自己独特的、较为合理的激励和处罚兼顾的绩效管理体系。使员工切实体会到干多干少、干好干坏确实差别很大，从根本上 改变了企业和员工的市场观念、经营意识，提高了责任意识、服务意识。充分调动了员工积极性。
      无论正式员工还是聘用员工，都是机会均等的竞聘上岗。因为绩效不应仅与工资和奖金挂钩，这样会使员工认为实行绩效管理就是涨工资或减工资。应使激励的手段多样化，如员工个人能力的发展，承担更多的工作责任，获得职位的提升，以及获得公开的精神奖励等。
      倚能设计公司在倚能集团内部是一个比较特殊的行业，由于设计行业的特殊性决定了其绩效考核的形式、考核方法等与其它专业公司不同，管理办法没有先进与落 后，只要适合公司实际，能够客观地、有针对性地评价员工的工作业绩，对企业的发展起到有效地促进作用，考核办法就行之有效。