1.目的

以公司总体发展战略为指导，根据《全面预算管理制度》的要求，通过对资源的合理规划与配置，有效组织和协调公司的生产经营活动，并实行全方位、全过程的分析与监控，使公司目标得以顺利实现。

2.适应范围

   本细则阐述了全面预算管理编制与执行过程的具体实施方法、程序及要点。

本细则适用于公司。

3.职责

公司全面预算管理工作由财务部负责归口管理，其他相关部门负责具体控制

4.相关文件

《全面预算管理制度》

5. 全面预算的编制

5.1 编制原则

5.1.1 围绕战略、把握主线、紧扣目标；

5.1.2 市场先导、博采信息、总量平衡；

5.1.3 自下而上、自上而下、权责对等；

5.1.5 诚实守信、适度加压、突出绩效。

5.2 编制前的各项准备工作

5.2.1 预算期形势预测。搜集整理历史数据,包括产品分品牌品种销量与价格、分品牌品种成本、生产物料价格及消耗、各项期间费用等资料；

5.2.2清查前期遗留未决经济事项及其滞后影响等因素；预测公司未来将会面临的宏观环境和微观形势，例如，生产扩张能力及获利能力等。

5.3 综合上述有关因素,制定预算期公司经营总体目标规划。

5.4 销售预算

销售预算是根据销售公司分解销量进行测算。销售预算分为：品牌品种销量预算、销售价格预算、销售收入预算。

5.4.1 结合淡旺季因素,根据分月销售预算，对销售收入进行预测，为现金流量预算提供依据；

5.4.2按品牌品种分别编制单品种预算收入、成本、税金、毛利及费用预算。

5.5 资本性支出预算

包括固定资产与无形资产购置、购建、新、改、扩及权益性资本投资等分类预算。

5.5.1根据公司有关投资决策编制年度固定资产投资计划，将经批复的项目预算纳入公司投资预算。

5.5.2 资本性支出应依据不同类别及具体项目编制预算。属于工程项目的，应对工程名称、类型、实施地点、投资金额(包括土建与设备比例)、付款方式、完工日期等做出说明。同时，对材料等实物消耗与费用性(如人工费、资本化利息等)消耗做出明确预算。

5.5.3 对资本性支出项目引起的折旧、摊销的变动，编制折旧预算表和摊销费用预算表,为现金流量预算作准备。

5.6 对其他非生产经营活动项目(如福利费支出等)也需做出相应预算。

5.7 生产预算

生产预算在销售预算的基础上编制。依据产量预算、直接材料预算、直接人工预算以及制造费用预算，分别按品种编制单位成本预算和总成本预算。

5.7.1 产量预算

5.7.1.1 产成品及半成品存货量预算

5.7.1.2 半成品产量预算

5.7.1.3 产成品产量预算，编制生产预算应适当考虑季节性因素的影响，同时，还应考虑存货库容能力。

5.7.2 材料消耗及采购预算。依据生产预算，为规划预算期材料消耗及采购活动而编制，内容包括直接材料和其他材料的消耗预算、采购预算及储备预算。

5.7.2.1 直接材料(产品主要原材料、辅料、包装物、能源)预算。以生产预算为基础编制，包括消耗预算、采购预算、库存预算,应按品种类别明细分别编制。

5.7.2.2 期初、期末直接材料库存预算

5.7.2.3 生产消耗预算。依据半成品、产成品产量及其标准单耗预算编制。

5.7.2.4 采购量预算

5.7.2.5 采购价格预算

5.7.2.6.1 一般竞争性物料(如大部分材料)价格预算应考虑的因素:竞价招标等方式产生的价格、已生效之合同价、在途采购物资价格和综合预测的价格等。

5.7.2.6.2 特殊垄断性资源(如水、电等)价格，应依据合同以及政府或水电部门发布的信息及动态信息进行预测。

5.7.2.6.3 根据以上资料对直接材料的采购额、采购时间以及现金流量做出预算。

5.7.2.7 其他材料预算，比照上述方法进行。为减少不必要的工作量，确系小类物资，也可只按价值量编制预算。

5.7.3职工薪酬支出预算

5.7.3.1 编制工资性支出预算，应以公司有关工资总额管理规定为原则，即工资总额的增长幅度低于本单位利润增长幅度(或低于减亏幅度)，员工平均工资的增长幅度低于劳动生产率的增长幅度。

5.7.3.2 以产销预算为基础，结合经营目标总体规划编制。应考虑的其他因素：单位产品标准工时、工时单价、计件工资、单位产品工资、人均工资水平等。

5.7.3.3 分别按照直接人工、辅助人工、管理人工编制职工薪酬支出预算；按产成品、半成品、能源产品、期间费用等进行预算支出归集。

5.7.3.4与工资支出相关的“五险一金”按相关规定编制预算。

5.7.4制造费用预算，包括基本车间经费、辅助生产费用预算。

5.7.4.1 制造费用可划分为变动制造费用、固定制造费用和混合制造费用。具体标准按公司的相关规定确定。同时，按《固定资产内部控制制度》的有关规定，区分资本性支出与收益性支出。

5.7.4.2 制造费用预算编制的一般程序:

5.7.4.2.1 按费用明细项目分析近年来的全部数据，分清各明细项目成本习性，对于混合制造费用，需结合历史数据分成变动费用和固定费用两部分。

5.7.4.2.2 变动制造费用以生产预算为基础编制，固定制造费用与产量无关，需参考历史数据逐项预测。

5.7.4.2.3 采取自下而上的方法，逐级编制制造费用预算。

5.7.4.3 编制制造费用现金流量预算

5.7.5 产品成本预算，计算方法参照公司现行《成本费用核算办法》。

5.8 期间费用(销售费用、管理费用、财务费用)预算

5.8.1 预算编制前，首先整理出近年期间费用的实际发生额，进行分析。

5.8.2 按照谁分管谁负责的原则，由部门充分预测预算期间将要发生的费用，自下而上按费用项目编制预算。

5.8.3 考虑前期遗留事项对预算期费用额度的影响。

5.8.5 财务部对各部门费用预算进行分析、平衡、调整、汇总。

5.8.5 销售费用预算，以销售预算为基础编制。具体可按变动、固定、混合费用分类编制。

5.8.5.1 确定销售费用预算目标，应以销量、结构、市场、营销方案等综合因素为基础，来预算销售费用。

5.8.6 管理费用预算

5.8.6.1按管理费用明细项目逐项研究确定预算。

5.8.6.2 属于计提、计征、计缴、摊销等有法律规定的强制性固定费用，应足额预计。

5.8.7 财务费用预算，主要依据期初长、短期借款本金及利率、预算期存、贷款计划并考虑汇兑损益、手续费等因素编制。应注意借款费用资本化的相关条件。

5.9资产减值损失（固定资产、在建工程、存货、坏账、商誉等）预算：根据公司有关资产的实际状况和预算期内可能发生的减值因素分别编制各类资产的减值损失预算。

5.10 营业外收支预算

5.10.1 根据可能发生的与经营活动没有直接关系的各项收支分类编制。

5.10.2 营业外收入预算：主要包括处置非流动资产利得、非货币性资产交换利得、债务重组利得、政府补助等项目的预算。

5.10.3营业外支出预算：主要包括处置非流动资产损失、非货币性资产交换损失、债务重组损失、非常损失等项目的预算。

5.10.5分别编制营业外收入预算和营业外支出预算。

5.11 税金预算，分别依据销售预算、生产预算、采购、材料存货预算等预计发生额编制。

5.12 综合以上预算资料,分别编制资产负债预算表、损益预算表和现金流量预算表。

5.13 根据本单位总体目标，经过调整平衡，形成初步的全面预算草案。

6.有关预算工具的使用——形成直观、适用的预算模板。

预算模板要求设计合理，内容全面、便于数据整合及填报。尤其对于汇报模板要求信息高度聚焦、内容鲜明、重点突出、便于经营者理解。

7.全面预算的报批

各部门将全面预算草案按规定时间逐级报送财务部审核，并报分管领导、总会计师、总经理审批，若批复结果与报送预算草案有差异，还需在规定时间内对草案做相应调整。批准后的草案成为正式预算案，通过签定目标责任书的形式下发执行。

8 全面预算的执行。预算目标一经确定，即生效，所有经济活动均应围绕预算目标的实现而开展。

8.1 全面预算目标的分解

8.1.1 编制年度预算的同时将目标按月度逐级、逐层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。

8.1.2 分解过程就是明确与落实各层面目标任务的过程。可采取逐级签定内部目标责任书的形式展开，确保目标落实到位。

8.1.3对目标进行月度分解时，需结合最近公司考核指标实际发生额期间分布情况，参照历史规律，避免简单逐月平均分解或者预算期间分布失衡，导致预算指标偏离实际，失去指导意义。

8.2 滚动预算

公司滚动预算采取近似开放式的预算操作方法。方法规定日常月度预算依据实际情况自行确定，不受一般限制，但必须按弹性预算原则操作。

按日常月度滚动预算口径计算的累计预算用于预算偏差分析考核。

按年初分解预算口径计算的累计预算用于战略目标趋势分析，预算年度内保持不变

8.3全面预算的体系

通过健全相关制度，深化组织运行体系，严格目标考核体系，并采取强有力措施来实现预算的事中控制。

8.3.1全面预算的组织体系。

8.3.1.1公司预算管理委员会负责审核公司全面预算管理目标，并负责向公司董事会提报；公司预算专职归口部门为财务部；公司各部门组成的分层次预算责任单位为具体责任部门。

8.3.1.2全面预算管理体系运行过程中实行自上而下逐级逐层跟踪监控和自下而上逐层信息反馈。

8.3.2全面预算指标体系

目标销量、市场占有率、品牌结构比、目标利润

单位利润（千升酒利润、吨麦芽利润等）与单位费用（千升折扣费用等）

销售毛利率 销售利润率 收入折扣费用率 净资产收益率

资产负债率  流动资产（现金、应收款项、存货）周转率

总资产周转率

成本费用控制类指标系列（收入可变成本率、固定成本等）

预算偏差率等  

8.3.3 关于资金预算控制

公司经济运行表现为一定的资金占用或资金流动,其占用量和比例的多少以及流动的快慢,对公司经营目标实现产生较大影响，因此必须实行全过程动态监控。

8.3.3.1 完善资金收支预算,坚持“收支两条线”原则，有效化解资金风险。财务部应强化现金流量的预算管理，调节资金收付平衡，控制支付风险。对于预算内和预算外的项目支出，应按预算管理制度规定程序执行。

8.3.3.2 对供应与销售的资金流动应突出事前控制。

8.3.3.3 重视现金流量管理,建立现金流量监控与分析制度。

8.3.3.5 盘活存量资产,减少重复投资,压缩资金占用,最大限度提高资金使用效率。

8.3.3.5 加强应收款项、应付款项的管理。

8.3.5 成本费用预算控制参照《成本费用控制办法》。

8.5全面预算的分析

8.5.1 建立完善预算分析系统,满足逐层逐级分析的需要。

8.5.2 每月由总会计师主持，公司财务部组织召开经济活动分析会，开展预算执行分析工作。

8.5.3 借助基本指标体系和财务分析模板进行预算分析。

8.5.5充分收集有关财务、业务、市场、技术、政策及法律等方面的信息资料，根据不同情况分别采用不同分析方法。将实际执行情况与预算目标进行比较,揭示偏差内容及变动趋势,实施动态分析监控,并及时反馈信息,提出改进意见和方案措施。

8.5.5 常规分析、专题分析和专项分析相结合。排查影响预算执行的关键因素,发挥预警监督作用,为管理决策提供指导。

8.5 全面预算的考核

8.5.1 建立健全预算考核组织体系,强化考核运行机制。

8.5.2 围绕预算责任目标,建立严格的考核制度,不断充实完善考核内容。

8.5.3 预算目标与员工薪酬紧密挂钩,奖惩兑现，突出激励。

8.5.5 运用平衡计分卡工具，按月、季、半年、年终进行考核。

8.5.5 全面预算的考核结果,应作为评价目标责任人(或责任体)绩效的重要依据之一。

9.附则

9.1本细则由公司财务部负责解释。

9.2本细则自发布之日起实行。