试论组织中的个人绩效评估

    大多数组织的竞争力取决于三个基本因素，即技术、资本和人力资源。金融市场的流通和发展，使资本不再是制约组织发展的唯一因素。技术和人力资源已成为许多组织核心竞争力的源泉，而技术为人所创，因此，谁能掌握优秀的人力资源，谁就能在激烈的竞争中处于优势地位。绩效评估是组织人力资源管理的核心内容之一，它与员工配置、人才培养和激励政策是保证组织人力资源管理有效性必不可少的四个关键系统。就评估的范围来说，绩效评估可分为组织绩效评估和个人绩效评估。在本文的讨论中，绩效评估所针对的是个人范畴上的绩效评估。  

　　一、绩效评估的特点与作用  

　　绩效评估(Performance  Appraisal)源于传统的组织行为学对人的考察，在20世纪80年代开始在组织管理中流行，实质上是对传统评估方法的一种发展与完善。绩效评估的一些特点：  

　　1。绩效评估是对雇员关于职责的履行程度和表现以及由此带来的各种影响进行综合评估，并最终得出一个明确的答案。  

　　2。绩效评估是一个过程，而非一个简单的行为，它是由许多步骤共同组合而成的“行为集合”；在这过程中，对考核做出明确的结论，并在结论的基础上促进雇员的发展。  

　　3。绩效评估不是敌对的行为，也不是走走形式，而是有着共同目的评估双方之间的一种深层次关系。  

　　4。绩效评估并不是单独的管理活动，它是组织人力资源管理活动的重要内容，与经营管理、组织架构和战略发展都保持着密切关系。  

　　5。绩效评估具有层次性和针对性，对于不同的雇员和不同的部门、行业，其评估的内容也不尽相同。  

　　6。评估的焦点不仅落在雇员的工作实际效果，还要从雇员行为的角度评估其工作绩效。  

　　7。尽管绩效评估以个体为评估对象，但其最终目标是为了提高组织整体绩效，使组织能更好地生存和发展，因而绩效评估也是为了调整雇员的行为，使其个人目标能与组织目标统一起来，使个人绩效的提高推动组织整体绩效的提高。  

　　有效的绩效评估，能将个人工作表现的状况和组织上的战略目标紧密地结合。它通过反馈雇员的工作绩效，帮助其自我发展，为组织未来发展储备人才，又能辅助、培训表现较差的雇员，消除人力资源上的“水桶效应”，促进组织整体绩效的提升。通过绩效评估将合适的雇员安排在适合的位置上，可以为组织节省巨大的人力成本，减少政府管理中的困难。  

　　绩效评估是组织实施行政管理的有力依据，是组织在决定各种任用决策(升迁、降职、调薪或解雇)时所使用的规范、有力的依据。尤其是在出现竞争纠纷时，能有效遏制同事之间的道听途说和胡乱猜测。绩效评估把绩效反馈与所建立的工作目标阶梯相连接，借此实现了对雇员开发与激励的两个重要功能。对于有优异表现的优秀雇员给予激励，能为雇员树立仿效的对象；而对于绩效欠佳的人，则运用相应的惩罚措施，并帮助其个人能力的提高与发展。这样，领导与部属之间的相互依赖关系得以加强，双方有着良好互动的沟通关系，领导对下属管理的公正性和权威性也会得到相应的提高。  

　　绩效评估的激励与教育作用，体现在对不同的绩效表现给予不同的报酬与奖赏，并且雇员可以在与主管和同事的考评面谈中了解其他人是怎么评价自己的工作表现的。通过有效的绩效评估，雇员能够清楚地知道自己哪方面最受组织的青睐，并认清那些地方需要加强，从而进行自我调试，取长补短。  

　　二、绩效评估的一般工具与方法  

　　从评估内容设计的角度看，绩效评估有如下几种常用的工具：  

　　(1)强迫选择表(Forced-Choice  Scales，FCS)。它要求考评者从以四个行为选择项为一组的众多选择组群中选择出最能反映与最不能反映被评估者的两个行为选择项，其中两个是描述涉及优点，其他两个涉及缺点，考评者不知道什么样的选择项能得高分。这种评估工具使评估者的主观性受到控制，从而保证评估的客观性。但考评者很难按照自己的意愿去把握对雇员考评的结果，同时也不能让雇员在考评中产生自我激励，因为雇员不知道各个选项的分数差异，无法对自己的工作表现提供自我强化的反馈。  

　　(2)图表评分表(Graphic  Rating  Scale，GRS)。这种工具较为常见。首先确定一批与工作和个人特征相关的因素，如工作质量、技术性知识、沟通技巧、合作精神等，评估者将这些因素逐一考虑，并给被评估者打分。这种工具的开发和使用都很省时，适用面广，可应用在从高级主管到基层雇员的所有员工；但它所提供的深层信息较少，不能为雇员的发展评估提供明确的方向。  

　　(3)行为锁定评分表(Behaviorally  Anchored  Rating  Scales，BARS)。它向评估者直接提供了具体行为等级与评估标准的量表，并且让评估者评估时针对每个评估标准的评判结果提供有关或相关行为表现的原始记录，作为自己或他人检查评定的备查证据。该评分表使工作绩效的评价标准更为明确，从而使绩效的计量更为精确，其内容效度和可信度较高。另一个优点是给雇员提供其所需的改进信息和强化性反馈结果，有利于对雇员的激励和绩效辅导。由于BARS所列示的关键行为或事件存在一定的局限性，因而评估者有时很难确定把所观察到的行为归属哪一个合适的特定标准维度，在选择合适分值时也出现同样的情况。另外，在评估期间，要让主管每天对下属的行为表现进行记录是一个相当繁重的工作。  

　　(4)行为观察表(Behavioral  Observation  Scales，BOS)。与BARS不同的是，它通过观察雇员的行为，用统计分析找出那些最能区别绩效高雇员和绩效低雇员的行为，以此建立评估表的指标体系。在使用BOS时，评估者通过指出雇员表现各种行为的频率来评定工作绩效。BOS减少了评估者判断受评者行为的主观性和评分时遭遇到的选择项的含糊性，在评估信度和效度相关性方面得到大大提高。它要求评估者对被评估者做出全面的评价，其评估准确性也会提高。对雇员来说，BOS的建立有着雇员们的间接参与，鼓励主管和下属之间就下属的优缺点进行有意义的讨论。BOS给予清晰明确的反馈，并与具体目标相结合，引导或确保员工的行为变化朝着与组织目标相吻合的方向发展。BOS的缺点是在设立评估指标时，统计方法上的限制使大多数公司(尤其是员工人数较少的公司)不能运用统计分析，因而在设置指标时，其评估信度和内容效度不高，而且耗费时间较多。  

　　绩效评估方法从评估信息资源的角度来分，有以下几种评估方法：  

　　①双向评估法。它是指评估和信息反馈可以双向流动，其特点是主管和下属站在相同的位置上，通过建立一种合作精神，下属的信息使主管获得有关他们工作情况的反馈，而主管也对下属做出工作表现的评价，帮助他们提高工作绩效。双向评估法的优点是可以采用非正式的方式进行，在互动过程中传递评估信息，将传统的单向绩效讨论变成了主管和下属的共同协作，从而使双方都得到提高和受益。但评估效果很大程度上取决于主管在其中扮演的角色，它要求主管以虚心、务实和宽容的态度对待下属的评价，要有良好的交际能力，能与下属进行坦诚的交流和沟通。  

　　②360度评估法。传统的绩效管理方法强调完成主管要你完成工作的重要性，上级的评价固然重要，但雇员的绩效不应集中体现在对上级负责，与同事和顾客之间的关系也影响着个人和组织的绩效。顾客既包括组织外部顾客，也指公共部门中接受上级雇员所提供的服务的雇员(即内部顾客)。360度评估法拥有更多的信息渠道，变单一的评估意见为多元评估意见，从各个侧面反映雇员的绩效，体现了公正性，限制单个评估者的主观偏见。实施这种评估法的难度在于要收集、汇总多个渠道来源的评估信息，同时要求在评估过程中各方都保持良好的沟通使信息能畅通无阻地到达信息收集者手中，因而导致评估成本很高，并可能出现信息过载而使潜在的重要反馈信息被评估者忽略。  

　　③目标管理法。其评估过程的焦点落在工作绩效上，评估者与受评者一起设立绩效目标并取得共识，在目标实现的过程中，评估者帮助和培训受评者，给予他们一定的自由度；在评估的后期，双方就绩效目标的完成情况和存在的问题进行讨论，焦点在于寻求解决问题的方法和提出下一阶段的绩效目标，受评者应如何改善和发展自身的能力来实现新目标。受评者的参与使其工作积极性得到提高，而且使个人的发展目标与组织目标相统一；将其奖赏与目标的实现情况相联系，使雇员更多的自身利益与组织的重要利益相连接。但这种方法忽视了其他与工作相关因素的考虑，如工作中的合作精神、有些工作的绩效不能以目标的变化来衡量，工作中的不可控因素。而且片面强调绩效结果本身可能会导致在目标设置时的短视行为，也缺乏明确的行为标准来引导和开发受评者。  

　　④评价中心法。它是评价管理有效性的一种标准的非现场的模拟评估方法，包括公文处理、模拟经营和无领导小组讨论。评价中心法的优势在于让多个受评者在标准化的条件下同时做同样的事情，避免使用不同的标准而产生评估随机性，其评估信度和预测效度也较高；并且操作方便，可用于考核一般的能力和特殊技能。可是以模拟测试而非实际工作的绩效表现作评估基础可能会引起受评者的反感和不满。另外，评估者由于不了解受评者实际工作情况和工作环境，可能出现评价高的受评者实际的绩效表现一般的情况。  

　　三、关于公共组织绩效评估的几点思考  

　　1。绩效评估是否与奖酬挂钩  

　　绩效评估常常作为奖惩的依据，与职位的升迁有着密切的关系。这一方面使个人的绩效表现能与其所得利益相联系，既体现了效率与公平原则，又能将适合的人放在适合的位置上，符合人力资源的管理观念；另一方面强化了评估的效果，当绩效评估与个人利益密切相关的时候，人们才会认真对待评估活动。  

　　但反对绩效与奖酬挂钩的人认为，绩效本身是难以精确计量的，其多维性和复杂性往往使绩效评估的结果未能真正反映个人的能力和其对组织的贡献。这主要是因为测量的不完整性和不可控性，而且外在因素的影响削弱了评估对个人能力和绩效的反映，这使其绩效不完全体现在评估结果上的人(如行政管理人员)或绩效在评估指标体系中显著性不高的人(如从事科技研究和文字创作的人)对评估结果与奖酬挂钩有强烈的不满，感到不公平的对待，而且打击了他们工作的积极性和创造性，扼杀勇于革新的精神。另外，过分注重奖酬，会降低雇员取得成就感的内在激励，忽视了奖酬以外的激励(如自身心灵上的满足、自我实现等)，也未必把组织的其他需求放在工作的考虑范围中，尤其是与组织其他成员的合作关系，对组织的忠诚度等。  

　　将绩效与奖酬挂钩是必须和必要的。首先我们现在处于一个价值多元化的社会中，利益推动个人行为已成为公认的事实。诚然，利益本身外延颇广，物质的、精神的、内部的、外部的等等都可以成为个人行为的动力，物质的、可见的利益尤其是奖酬、升迁等是个人工作动力首推要素，这符合马斯洛的需求层次理论，而且与政府所提倡的按劳分配和效率优先、兼顾公平的原则相吻合。  

　　其次，与奖酬挂钩，可以提高评估双方对绩效评估的重视程度。对于被评估者来说，绩效与奖酬高度相关，给予他们一个明确的正面信号，有好的工作表现将会获得较高报酬，而不是要靠拉关系、走后门。同时在评估活动过程中，他们将更为关注评估是否公平合理、能否较好地体现各自绩效的差别，参与性将会大大提高。对于评估者来说，因为评估牵涉的利益问题较多，考虑到被评估者的反应，评估结果要较为公正，所以在评估的时候，个人偏向和评估随意性受到限制，评估结果不会远远偏离实际的情况。  

　　事实上，没有任何一种测量能完全真正地反映被测量者的情况，但这并不代表绩效评估是失败的、不可行的。就如考试、测试在世界范围内的泛滥和对人生的重要性可见，绩效评估尽管有其缺陷，但在相当高的程度上反映了个人的能力和对组织的贡献程度。为了推动个人和组织的前进，使激励最大化，不公平感最小化，绩效评估不失为一个好工具。对于不完整性，评估设计和操作时要尽量囊括影响绩效的因素，但也要考虑收集信息的成本与效果，不能一味追求信息数量而导致信息过载产生的负面效应。而不可控事件对评估信息的歪曲影响，要求在进行评估的时候，不可控事件作为评估结果的补充说明，在奖惩时给予适当调整。同时，组织也要帮助消除对组织绩效影响的事件。  

　　2。绩效评估是否由上级或主管负责  

　　由于主管工作的繁忙，对于其属下的工作表现可能只依据他所能观察到的仅有几个表现，甚至有可能出现评估者观察到的情景恰是被评估者表现最差的时候，因而所得出的评估结果存在片面性。而且相对于雇员提供服务的公众来说，单个评估者——主管的评价难免会有偏颇的情况。尤其是面对公众服务的雇员，其绩效主要表现为向公众提供服务的质量时，上级主管对雇员的要求与公众利益并非总是一致的。在本国的公共工作环境中，对上负责的传统由来已久，而这个“上”并非以国家和社会的利益为最终体现，更多的是以统治集团的利益，特别是统治集团里的不同利益集团的利益为体现。如果以顾客(包括内部和外部)的评估为补充，既能更为客观地评价雇员的工作表现与绩效，又能在一定程度上限制上级主管个人意志的操控，使被评估者的绩效与公众利益保持更好地一致性。  

　　3。绩效评估参与者的态度  

　　实施绩效评估，其结果未如理想的一个重要原因是，实施者、执行者与被评估者本身不给予重视，视为走走形式而已。对于实施者来说，绩效评估有可能作为其政绩的一项表现，只是借鉴、并未真正认同或理解绩效评估的人力资源管理观念，未有将其看作是提高组织整体绩效的有力手段；对于执行者来说，在评估的时候片面地科学化，但没有真正使绩效评估融入管理中，更多地强调评估中的数理手段的运用，将其视为表面化工具而已，对评估结果的重要用途——个人开发和面谈，往往采取忽视的态度或流于形式；对于被评估者来说，除了上面提到的缺乏参与，绩效评估更多地被看成是对雇员的一种控制手段，而非促进雇员个人发展的手段。另外，由于制度与机制的不完善，使就绩效评估提出意见的人所付出的成本要远大于其所得利益。博弈论认为：一种制度(或者体制)的安排要发生效力，必须是一种纳什均衡，也就是说它是制度下的所有参与者的最优选择的组合；否则，这种制度安排便不能成立，参与者可能会违背协议，选择最有利于自己的策略。因而在实施的时候，要平衡各方的利益，注意从雇员和公众的角度来看待绩效评估，而不是仅靠长官或上级的意志来实行绩效评估。  

　　4。绩效评估效用的提高  

　　在设立评估系统的时候，出现绩效评估不能立足于本组织的情况，大多是直接采用外部组织和国外成果。计算机管理系统的开发讲究试行和试用阶段，在试运行期间出现的问题进行修改，而我国政策执行的一个基本经验就是重视政策实验，那么，在实施绩效评估的时候，也应留有一段时间作为评估系统的试运行时期，既是人与系统之间的相互磨合，也是给予公共雇员参与机会，鼓励雇员提出意见。绩效评估并非雇员的对立面，也不是管制工具。要使雇员明白绩效评估对其有利，就要将评估结果的使用重点落在促进个人的发展上。如果以为此为在评估后的管理依据，将对被评估者的情绪产生负面作用，对促进雇员发展毫无用处。绩效评估是一个不断循环的过程，促进雇员发展也是一个发展的过程。组织可以采用告知、推销、倾听、劝说、培训、帮助设立目标、小组讨论和日常辅导等手段，而不是仅靠一次面谈了事。总之，从管理转向开发是绩效评估提高组织效用的关键，这是公共组织进行绩效评估的主要目的。  

　　参考文献：  

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　　[8](美)小詹姆斯·I·卡什著：《创建信息时代的组织：结构、控制与信息技术》，东北财经大学出版社，2000年版。  

　　[9]苏米特拉·杜塔、让-弗朗索瓦·曼佐尼著：《过程再造、组织变革与绩效改进》，中国人民大学出版社，2001年版。