目前，人力资源是企业最核心的资源已经成为不争的事实，全社会都在积极倡导形成“尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造”的良好氛围，以人为本自然而然地成为很多企业管理的核心理念。如何真正做到以人为本？这就需要有科学、客观的衡量体系，也需要有客观的评价方式和评价标准。要真正体现以人为本的管理理念，就必须建立科学的绩效考核评价体系和运行机制。

　　多年来，烟草行业的传统体制在一定程度上制约了绩效考核工作的开展。烟草企业如何有效地开展绩效考核？针对当前行业实际，笔者建议绩效考核工作应分四个阶段进行。

　　绩效考核评价体系形成阶段。这是第一阶段，目标是：以当前正在开展的“四定”工作为契机，在总结近年来行业内绩效考核及管理较先进地市经验的基础上，结合本企业管理现状及实际，在1～2年内逐步建立起市场经济条件下的企业绩效考核模式和评价体系，以提高企业的核心竞争力和后续发展力。绩效考核不同于其他管理办法，需要在专业知识指导下创新，既要适合现代企业管理的要求，又要符合行业实际，既要激发员工的积极性，又要确立企业长久持续发展的模式。因此，在绩效考核评价体系建设的过程中，企业既不能生搬硬套，又不能畏难不前，既要考虑到自身的承受能力，又要适应市场经济的发展要求。体系的建设不能一蹴而就，要注意持续改进、持续提升、持续发展，既要确保企业的稳定，又要确保企业改革按照既定目标推进。

　　绩效考核评价体系完善阶段。烟草行业有一定的特殊性，绩效考核运行模式难免在一定程度上受到管理体制的束缚，必须有一个完善提高阶段。这一阶段的目标是：通过对行业内外先进大、中型企业的绩效考核体系的学习，在第一阶段的基础上，进行完善、提高，形成系统，实现微机化操作，争取在2～3年内达到国内外先进企业的管理水平，建立起市场经济条件下的现代化企业绩效考核运行机制、运行体系和运行模式。这一阶段是对第一阶段的深化和发展，烟草企业要成为国际化的大企业，要参与国际竞争，就必须走国际化管理道路，从人才管理、经营模式、管理方式到员工绩效评价体系、运行机制，都必须与国际接轨。

　　绩效考核向绩效管理转变阶段。绩效考核只是绩效管理的初级阶段，要真正发挥绩效考核的管理职能，就必须实现绩效考核向绩效管理的转变。这一阶段的目标是：打造绩效管理文化，建立自上而下的沟通机制与自下而上的反馈机制，形成领导层、管理层与执行层的双向沟通、双向交流与双向反馈。烟草企业管理要真正实现专业化、科学化、规范化、程序化，就必须实现由事后监督、过程控制向事前管理转变，从行为管理向思想管理转变。因此，在这一阶段，绩效考核的结果不再仅仅作为评价员工的依据，更重要的是要作为与员工沟通和对其进行辅导、培训的依据。企业要在沟通中了解员工的态度、个性、人格、内驱力等这些内在的东西，并有重点地辅导，有针对性地培训，从而统一员工的思想，改变员工的行动，提高员工的认识，提升员工的素质、能力，加速员工的成长，进而推动企业的健康发展。

　　战略绩效管理阶段。绩效考核不应该仅仅是作用于企业管理，它的最高阶段应该是反作用于企业管理。当一个企业可以通过绩效考核推动战略管理水平的提升时，这个企业就进入了战略绩效管理阶段。这一阶段的目标是：通过绩效考核发现企业业务流程及发展战略不完善或缺失的部分，创造性地推动企业流程优化及战略升级，从而推动企业在更高层次、更高水平上运行。这一阶段完全不同于前三个阶段，它超越了考核的范畴，丰富了考核的内涵，使绩效考核由对流程的规范运作、战略的顺利实现转化为反作用于企业流程及发展战略，推动企业流程优化和战略升级。在这一阶段，绩效考核不能再局限于对发现的问题进行反馈，而要加大对存在问题的思考，追溯问题存在的根源。同时，要时刻关注企业发展战略的进程，权衡考核导向与企业发展战略是否一致，在促进企业发展战略逐步实现的过程中研究企业发展战略是否适合当前环境和形势，探究未来发展方向和目标，推动企业发展战略的完善、优化和升级。（摘自中国烟草市场）