绩效管理作为人力资源管理的工具和方法，对于基层烟草企业管理水平提升的重要性已为大家所认同， 与企业的战略规划、人力资源基础、薪酬、培训、激励、职业生涯规划、企业现状、整体素质等诸多环节是无法割裂开来的，否则，就无法真正收到实效。特别是在烟草行业进行网建改革以来的几年里，基层烟草企业按照标准化管理的要求，在绩效管理方面投入了很多的精力，也取得了一定的成效。根据笔者近几年在基层企业绩效管理工作实践过程中的实践发现，网建体制改革后基层烟草企业在绩效管理方面必须注意以下几个方面的问题：

一、必须防止绩效考核结果与条件的倒置

在实际的工作中，企业一般都会强调运用先进的考核手段促进员工绩效的提高，然而很多基层企业管理者却认为，绩效管理无非就是传统的胡萝卜加大棒奖优罚劣，而不明白绩效管理的最终目的是为了什么？甚至对绩效管理没有清楚的认识和理解。顾名思义，绩效管理就是 “挖掘”出企业和员工工作的绩效，根本目的是通过考核等程序化管理工作手段促进绩效员工工作的提高。通过几年来的实践证明，恰恰是因为在很多时候对绩效管理的理解不全面、不系统甚至存在误解，导致这项对于企业管理价值极高的工作难以收到预期的成效。其中最关键的一点就是真正有效的是绩效管理，而不是秋后算账式的绩效考核或者绩效评价，绩效考核只是绩效管理工作中的一个重要环节和手段，绩效管理包括绩效计划、绩效计划的执行、绩效的考核、绩效的反馈面谈等几个阶段，这几个阶段一环扣一环，哪一个环节出现了问题，都会影响到最终的工作绩效水平的提升。因此，单纯通过对员工最后产出水平的考核是很难让企业的绩效水平得到提高，在对最后结果考核之前，必须要做好绩效计划的工作，如设置绩效考核的指标、标准、程序等；在平时工作过程中，管理者要对员工工作进行指导和培训，让员工知道自己被考核的内容是什么；在考核结果出来之后，领导或部门负责人要与员工共同进行绩效面谈，分析原因、找出差距，进行绩效改进，也就是通过专门的考核部门和本部门负责人对过程考核中发现的问题进行通报、反馈、整改，经过这样的一个闭合环状绩效管理流程，企业的绩效水平才会得到不断的提升。管理提升是根本，绩效考核仅仅是一种工作的手段和结果，决不能混淆结果与提升的关系。

二、在绩效考核前必须提供充足的前提条件
　　各岗位职责分工清楚，是绩效考核展开的前提条件。烟草基层企业管理同样是一个十分复杂的综合系统，各子系统也都是互相关联、互为依托的。特别是县级公司法人地位的取消转变为执行主体和分公司经营主体地位的确立，基层企业必须切实合理地根据上级企业发展战略确定本企业的机构设置，按照标准化管理的要求对组织结构中每个岗位的职责、重要程度、任职资格等进行客观分析，编制详细的岗位说明和作业指导书，在此基础上确定企业的薪酬策略、薪资结构、员工培训计划等，让每一个员工明白自己的位置职能。同时，在进行绩效考核之前，领导与部门负责人、部门负责人与员工就执行绩效计划要逐级进行不断沟通。在这一过程中，要特别重视部门负责人与员工之间的沟通以及部门负责人对员工的监督和指导。但现实的绩效管理工作中这项工作往往却是脱节的，许多企业的领导、部门负责人往往只把绩效考核看作考核部门的事，一旦计划制定完就万事大吉，缺乏必要的沟通培训，缺乏对本部门员工的监督，只等绩效周期结束或者年底进行评价和考核。事实上，如果没有沟通这个阶段的铺垫，企业的绩效评价和考核阶段都是非常棘手的。在这一阶段，上一级管理者与员工要开诚布公地逐级进行沟通、交流，对员工工作上的优点和缺点要能够及时交换意见，确保一级管理一级，一级对一级负责，环环相扣，不断提升，这样不仅有利于员工的工作能够达到预期的目标要求，而且有利于员工和上级之间的融洽关系，有利于员工接受最终的绩效评价结果。在这一阶段不进行充分地沟通和交流，上级不指导下级，往往是导致企业绩效管理和考核工作陷入僵局和困境的最主要原因之一。绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的部门、部门负责人及员工都融入到绩效管理系统中来。如果在绩效管理过程中，部门或企业与员工之间有了隔阂，造成了被考核者对制定的绩效目标感到不合理，对管理者没有能很好辅导其解决难题感到不满意，对绩效考核的结果感到不公平等等；这时，领导、考核者和部门负责人就需要针对这些问题与被考核者进行不断地沟通，通过对流达成共识，以在沟通中实现员工和企业的绩效改善。在这一阶段，所有管理人员还有必要注意收集、观察以及记录员工的业绩表现，既包括好的表现，也包括不良的表现。在绩效实施过程中，管理层、部门负责人与员工所进行日常沟通可以是正式的，也可以是非正式的，可以是定期的，也可以是不定期的，形式可以多种多样：如正式的工作总结讲评；发放正式的信息整改反馈表；定期同员工谈心；定期召开工作汇报例会；收集和记录员工行为或结果的关键事件或数据；非正式的走动与即兴沟通；临时性针对问题的沟通；非正式的表扬和批评；工作空余时间的闲聊等。这种绩效管理过程对于绩效反馈面谈、对员工进行奖惩甚至处罚都是非常重要的事实依据。在必要时，还需要员工在某些业绩记录表上签字认可方能不断理顺员工的工作情绪和提升员工的工作热情。要针对员工素质不同的实际情况，切实强化对职工的教育培训，制订较为系统的教育培训规划和考核机制，对员工进行网建岗位技能培训，鼓励和引导员工提高综合素质，适应岗位需求，跟上网建发展步伐。同时通过职务描述、作业指导书、工作分析、薪酬设计、绩效考核等方式对员工职责重新定位，建立公正客观、突出关键业绩指标的考评体系，形成专业的工作团队。
　　三、必须切实把握好绩效管理过程中的问题
　　绩效管理考核过程中容易出现的问题一般有两个方面，一类是与考核内容和标准有关的问题，另一类是与主要考核人员有关的问题。

（一）必须建立比较有针对性的考核指标体系和规范的考核标准。　　

首先是考核内容的覆盖面要比较宽泛。然而在绩效管理考核的实际工作中，考核的内容的指标体系突出表现在不够完整，不能涵盖工作的全部内容，如关键绩效指标有缺失等，以偏概全。因此，要正确评价真实工作绩效，对各部门的考核内容要有较强的针对性，从而最大程度地确保考核结果的客观性、真实性和准确性。一般来说，企业在考核内容上主要集中在两方面，一方面是员工的德、能、勤、绩，具体就是日常的基础管理指标和素质的考核内容；另一方面是员工为企业创造多少经济效益，也就是效益指标的考核。这两项指标既可以综合进行考核，也可以分离进行考核，而这两方面内容的考核并不能全面地包括员工工作绩效的所有方面。另外，德、能、勤、绩这类考核指标基本上是属于定性化的指标，过多定性化指标的存在自然无法避免地造成考核者判断的主观随意性，在一定程度上失去了绩效考核的公正性与有效性。因此，要尽可能地把定性化的指标以量化的形式表现出来，才能克服其主观随意性。其次是考核标准的问题，考核标准应该根据员工的工作职能而不是按照职位进行设定。如果对考核项目设置不严谨、考核标准说明含糊不清，考核标准大而笼统，考核标准与工作职能偏差较大，评价标准没有具体的说明，就必然加大考核的随意性。考核标准中有过多难以衡量的因素，就难以使员工信服；这些都使考核者在打分时存在一定的随意性，人为操纵可能性强，考核结果争议性大，很难令员工信服，结果必然使考核流于形式。
　　实际上，绩效管理考核是一项非常个性化的工作。不同部门、不同发展阶段和背景下的企业，绩效考核的目的、手段、结果运用都不可能完全相同。即使是同企业的不同部门，在绩效管理考核上也不可能千篇一律。绩效考核与企业的其他系统有着千丝万缕的联系，而各系统间又必须“兼容”，彼此绝不能孤立看待，否则就会“死机”，正如我们在网建工作实践工作中提出的专销结合的考核体制就是一个例子，因为卷烟销售网络是一个完整的系统，专卖和销售相互存依，因此专卖和销售必然不可能相互独立于对应的工作范畴。凭空设计一套考核方案，对绝大多数的专业管理人员来讲并不是一件很难的事，但若要设计出一套适合企业发展的、能挖掘出企业绩效潜力的考核方案，却决非做一两次调研、看几份资料就能解决。绩效考核要收到绩效，关键不在于你的考核方案多么高深，而在于一个“适”字。现在“适”，不等于将来“适”，必须视企业的发展，不定期做相应调整，才能不断适应企业的发展。

（二）必须克服主考人在考核工作中的几种主观倾向。
　　在实际考核工作中发现，由于考核者的主观随意性及过严、过宽、趋中的心理倾向，也会造成绩效考核的偏差。
　　一是晕轮效应，指由于对人的某种品质或特点有清晰的知觉、印象较深刻、突出，掩盖了对这个人的其它品质或特点的现象。人看人就会产生晕轮效应，看见一个人突出的特点，便会忽视其它特征。这种强烈知觉的品质或特点，就象月亮形成的光环一样，向周围弥漫、扩散，从而掩盖了其它品质或特点，所以也被形象地称之为光环效应。有时候晕轮效应会对人际关系产生积极效应，比如你对人诚恳，那么即便你能力较差，别人对你也会非常信任，因为对方只看到你的诚恳。在考核员工绩效时，由于一些特别的或突出的特征，而掩盖了被考核人其他方面的表现和品质。在考核中将被考核者的某一优点或缺点扩大化，以偏概全，通常表现为一好百好或一无是处，要么全面肯定，要么全面否定，因而影响了考核结果。例如，某领导看到某员工经常忙忙碌碌交际，八面玲珑，对他的社交能力很有好感，在年终考核时对他的评价就较高，从而忽略了对他的工作能力和经济效益等综合表现的考察。

二是宽严倾向。包括“宽松”和“严格”两个方面。宽松倾向是指考核中所做出的评价过高，严格倾向是指考核中所做出的评价过低。这两类考核误差的原因主要是缺乏明确、严格、一致的判断标准，考核者往往根据自己的经验进行判断，主观性过强。

三是平均倾向。也称调和倾向或居中趋势，是指给大多数员工的考核得分在“平均水平”的同一档次，并往往是中等水平或良好水平，这也是考核结果具有统计意义上的集中倾向的体现。无论员工的实际表现如何，统统给中间或平均水平的评价，造成吃大锅饭的局面。产生这种现象的原因之一是利益驱动，管理者给自己下属员工普遍高评价，有助于在本部门薪酬预算时得利；原因之二是对绩效考核评价工作缺乏自信，缺乏进行绩效考核的相关事实和依据；原因之三为有些主考人信奉中庸之道，怕得罪人，不愿做反面考核，认为被评为劣等表现会对员工造成负面影响，挫伤工作信心和士气。在管理者如此心态下所做的考核必定是含糊的，无法对员工形成正面、有效的引导。

四是近因和首因效应。近因效应就是最近、最后的印象，往往是最强烈的，可以冲淡在此之前产生的各种因素。人们在相互交往与沟通中，第一印象的好坏往往非常重要，人们往往根据最初的印象去判断一个人，这就是首因效应在起作用。近因效应是考核者只看到考核期末一小段时间内的情况，对整个考核期间的工作表现缺乏长期了解和记忆，以“近”代“全”，只是对最后一阶段进行考核。首因效应是指考核者凭“第一印象”下判断。这两种情况与考核者的思维习惯有关，其考核结果并不能反映整个考核期间内员工绩效表现，在一定程度上影响考核的得分。

五是成见效应，也称定型作用。是指考核者由于经验、教育、观念、个人背景以至人际关系等因素而形成的固定思维对考核评价结果的刻板化影响，通俗的说法是“偏见”或“顽固”。凭个人好恶判断是非，是绝大多数人难以察觉、不愿承认的弱点。个人的价值观和偏见可能会代替企业已制定的考核标准，依据个人意愿和个人的理解随意地考核。在考核他人时，很多人都会受到“个人好恶”的影响。成见效应是绩效考核中的常见问题，因此，考核者在考核时应时刻注意自己的每一个判断是否因个人好恶而导致不公。针对这种现象，需要对考核者进行培训与心理辅导，使考核人员关注可能导致不正确结果的个人错误观念，从而加以纠正。采用基于事实 (如工作日志等文书 )的客观考核方法，由多人组成考核小组进行考核，有助于减少个人好恶所导致的考核误差。

（三）必须恰当地运用考核结果。
　　很多企业对绩效考核工作搞得过程错综复杂，但是对结果的运用却差强人意。很多管理者在观念上认为绩效考核只不过是奖罚的依据罢了，对绩效考核的结果的应用缺乏明确的概念和思路。绩效考核是企业经营管理工作中的一项重要任务，是保障并促进企业内部管理机制有序运转、实现企业各项经营管理目标所必须的一种管理行为。具体来说，绩效考核具有如下作用：人员选聘的依据、岗位调动和职位升降的标准、员工培训的依据、薪酬和奖惩的依据等。为了保证绩效考核过程公正、结果运用得当，企业应该进行如下的操作：
　　必须公开考核过程和考核结果 。绩效考核结果必须公开公示，这不仅仅是考核工作民主化的反映，也是企业管理科学化的客观要求。考核评价做出以后，要及时进行考核面谈，由上级对下级逐一进行，将考核结果反馈给员工，使员工了解自己的业绩状况和考核结果，也使管理者了解下级工作中的问题及意见，创造一个公开、通畅的双向沟通环境，使考评者与被评对象能就考核结果及其原因、成绩与问题及改进的措施进行及时、有效的交流，并在此基础上制定员工下一步的工作计划。这样，绩效考核才能真正发挥其效用，推动员工素质的提高，实现组织发展目标。对绩效考核结果的保密，则只会起到导致员工不信任与不合作的后果。

必须设置考核申诉程序。考核申诉产生的原因，一是被考核员工对考核结果不满，或者认为考核者在评价标准的掌握上不公正；二是员工认为对考核标准的运用不当、有失公平。因此，要设立一定的程序，从制度上促进绩效考核工作的合理化。处理考核申诉，一般是由专门的考核部门负责。在处理考核申诉时要注意尊重员工个人，考核部门应该认真分析员工所提出的问题，找出问题发生的原因。如果是员工的问题，应当以事实为依据，以考核标准为准绳，对员工进行说服和帮助；如果是企业方面的问题，则必须改正。其次，要把处理考核申诉过程作为互动互进的过程，当员工提出考核申诉时，企业应当把它当作一个完善绩效管理体系、促进员工提高绩效的机会，而不要简单地认为员工申诉是员工有问题。第三，处理考核申诉，应当把让申诉者信服的处理结果告诉员工。如果所申诉的问题属于考核体系的问题，应当不断完善考核体系；如果是考核者的问题，应当将有关问题反馈给考核者，以使其改正；如果确实是员工个人的问题，就应该拿出使员工信服的证据并做合理的处理。形成多种评价方式相结合，逐步实现由定性评价向定量评价的转变，以科学合理的评价激励机制、薪酬分配机制、激励鼓舞广大员工在网建工作中找到充分发挥自身价值的位置。（摘自漯河烟草）