2013年以来，绩效管理成为税务系统的热点话题，国家税务总局高度重视绩效管理工作，提出了统一领导，分级管理；结合实际、探索创新；科学合理、客观公正；注重激励和鞭策相结合等明确要求。乌鲁木齐县国税局近几年在区市两级领导的指导下，积极利用包括绩效考评在内的各种手段加强队伍建设和执行力建设，取得积极成效，但在绩效考评中仍存在一些问题。

一是考评对象延伸不够。一方面，业务部门和职能部门工作存在较大差异。近几年，国税系统在业务方面上了很多系统，如防伪税控系统、综合征管软件系统、车购税系统等，使业务考评有了更多的量化指标，工作结果比较容易衡量。但对于办公室、人事科、监察室这些职能部门来说，日常工作大都是基础管理，业务支持等事务性工作，没有具体明确的业务指标，考评难度比较大。所以现行的绩效管理更加关注业务部门可量化的各类指标，而对职能部门的考评几乎流于形式，绩效考评未能实现“横向到边”的目标。另一方面，现行总局的绩效管理系统已完成总局、省局、市局、县局的四级联动，但还没能覆盖到部门，到个人。由于税务系统岗位设置复杂繁多，有的是一人多岗，有的是一岗多人，部门对个人的考评很难设定统一的考评标准，这样无法实现绩效管理“纵向到底”的目标。

二是考评过程单一。现行的绩效考评属于低层级的管理，无法真正满足绩效管理的需要，绩效考评只是绩效管理的一个环节，如果单纯的看待绩效考评，它实际上反映的是过去的绩效，而不是未来的绩效，而绩效管理更强调未来绩效的提升，它是一个完整的系统，应该包括计划、改进、考评等过程，而现行的绩效考评无法满足这一需要。

三是考评内容失真。现行对个人考评大部分都是一个统一的标准，部门的考评标准大部分是用上级对下级的考评标准分解形成的，而各部门也只是将一些能往下分解的指标简单地对应到人，所有岗位的人员都按同样的标准“一刀切”。由于考评内容同岗位和职责脱节，导致考评结果“失真”，不能真正体现个人在岗位上所发挥的作用和做出的贡献。特别是对“绩”的考评，不同的岗位职责不同、任务不同，用同一标准衡量明显失去比较意义，不仅不能激发工作人员的积极性和潜在作用，甚至还可能挫伤一部分工作人员的积极性和创造性。

四是考评手段落后。现行的绩效管理以手工操作为主，不仅消耗人力物力，并且由于信息不对称，造成考评数据收集、反馈验证耗时耗力，考评结果也不能及时、详细的反馈。我局在2013年尝试根据岗位职责制作了“岗位责任说明书”，但苦于没有技术手段的支持，无法及时了解到“岗位责任说明书”的使用状态，无法监控它的使用过程，给管理造成了很大的难度。

（二）项目建设目标

2015年是总局“一年试运行、两年见成效、三年创品牌”绩效管理三年规划中的“绩效推进年”。我局在区市两级的大力支持下，认真贯彻上级有关绩效管理工作的精神和要求，结合我局工作职能和实际情况，依托绩效管理信息系统，制定出一套行之有效的绩效管理工作方案。

我局以现有绩效管理模式为基础，依托前期制作的“岗位责任说明书”，进一步完善绩效管理制度，优化考评指标体系，强化战略导向，研究开发信息系统，建立符合基层税务机关实际的，由局领导、绩效办、考评主体、考评对象等多元主体参与，对局属所有部门、人员进行统一规范管理、全方位监控工作过程，及时登记上报工作执行情况、综合评价和分析工作执行结果的信息化管理平台，全面推进纵向到底、横向到边的各层级绩效管理，努力做到管理科学、措施完善、手段先进、运行高效，切实实现“干多干少不一样”、“干好干坏不一样”、“干难干易不一样”，有效激发一线税务人员的工作活力和干事热情。

（三）亮点特色

1.责任到人：围绕总局确定的“任务到岗、责任到人”推进目标，坚持“目标到人、任务到人、考评到人”的原则。

落实目标责任制，将局绩效目标分解到各部门，部门人员按照岗位说明书的要求进行承接，全面考评每个人员的工作效率、工作质量和工作效果。

   2. 量化管理：引入了定性和定量相结合的模式，将可量化的日常工作进行量化处理，用主观评价加客观数据来全方位评价一项工作。

   3. 分级管理：明确目标管理权限，充分发挥各职能部门的考评管理作用。将部门综合绩效考评结果与个人绩效挂钩，解决分工与合作问题。将部门目标考评结果与分管领导挂钩，增强责任意识。各部门负责人负责对本部门人员进行考评。

4. 动态管理：年度目标实行可动态增减，确保年初目标适应形势和任务变化。建立季度绩效报告与审核制度，对部门目标进行预警、监控，强化过程管理。各类考评结果实时反馈，强化考评、反馈、改进的时效性。

5. 客观公正：事先明确年度目标、工作任务、考评标准，减少主观判断。尽可能运用各类征管系统内数据。对系统外数据自行申报并说明事由，部门负责人审核，用事实和数据说话。所有考评数据均可量化统计、反查、追溯，直至原始台帐。通过对个人工作的登记录入，进行定性、定量相结合的评价，解决了个人工作中干好干坏、干多干少、干难干易无法定义的问题，实现对人员的科学化管理。