在会上，张童很想通过各项具体的考核指标和数字，把信息中心的功劳明白无误地说出来。可惜，公司对于信息中心的绩效考核始终是一笔糊涂账，没有一个明确的说法......

案例介绍：

刚进五月，北京的气温远未到“蒸笼天”的热度，张童的心里却已经开始往外冒火了。张童所在的公司半年考核一次，眼见着离考核的日子越来越近，张童的神经绷得紧紧的。偏偏在这个时候，他听到了公司其他部门对信息中心的批评意见。作为公司信息中心的主管，张童心里很不是滋味。

开会的时候，张童终于找到了一吐为快的机会。“这两天的会议我听了很多部门的发言，不少都是针对我们信息中心的，好像我们信息中心的人特牛似的，不出手时就是看着你们死也决不出手。我不知道为什么会给大家留下这样的印象，但是我敢说，论敬业，我们信息中心不比任何部门差，虽然我们没有整天陪着客户吃喝，没有整天在外面跑，可我们也没闲着！”说话一向温和的张童嗓门比平时高了八度。

“其实在我们公司，信息中心就是个服务部门，哪里有单子，我们就得围着哪里转，谁的需求来了我们都不敢怠慢，可是我们就这么几条枪，而且一有需求个个都说是特急的事儿，你们都是领导，你们说我该听谁的吧？”

　　张童喝了口水，缓和了一下情绪。

“大家都知道总行的入围是我们公司今年最重要的任务之一，我们信息中心几乎把所有的精力全投到这上面去了，所以对其他单子的支持只能是尽力而为。华东人保的单子销售和技术支持也确实没少给我打电话，在初期我也专门抽出了一个人为这事忙活了好几天，其实后期的问题完全是出在客户一方，要解决就要派人去客户那做现场调试，可我们根本就抽不出人来。对区域来说，这个单子可能关系到今年的年终奖，可是总行的入围却是关系到公司未来几年的产出，如果因为人保的单子影响了总行的入围，这个责任又该谁来负？”

“今年下半年的单子肯定会更多更急，肯定还会有更多的人骂我们，这我无所谓。可我觉得这么下去不是个办法，现在公司的信息中心简直就是救火队，哪里单子急就朝哪里去，根本没有什么时间做技术储备和超前研发，就算让我们挺过了今年，那明年、后年怎么办？”

说到最后，张童又恢复了他一向平和的语音，可是大家都听得出话语中的无奈。

散会之后，张童感觉稍稍轻松了一些。毕竟，在领导面前倒倒苦水有时候会管点儿用，“没有功劳也有苦劳嘛”，有的领导肯定会这么想。但这不是张童想要的最理想的效果，在会上，他很想通过各项具体的考核指标和数字，把信息中心的功劳明白无误地说出来。可惜，公司对于信息中心的绩效考核始终是一笔糊涂账。

在张童的印象里，公司一直以来对信息中心的考核始终没有一个明确的说法。总结大会上，领导总是以几句类似于“信息中心为我们实现今年的目标做出了突出贡献”之类的概括性极强的话一笔带过。至于信息中心人员的考核，人事部参照的是业务部门的考核体系，只不过稍微更改了几项考核指标。去年，人事部在信息部门的绩效考核中又增加了一项：其他部门给信息中心打分。对此，人事部给出的解释很简单：既然信息中心的自我定位是服务部门，那么就应该考核服务满意度。结果，信息中心的考核成绩比公司平均水平差了一大截。

张童很不服气。他总觉得人事部的做法欠妥，但究竟怎么考核才算科学、公平？他也说不出个道道来。“都说信息中心的功过得失看不清楚、投入产出比难以量化，这话不假啊！”张童时常感慨。

前不久，他从朋友那里听说“平衡计分卡”可以解决这个问题，但到底效果如何，实施过程中有哪些问题？他一头雾水。跟人事部的人提起来，他们的反应居然是：“有这个必要吗？多半会简单问题复杂化。”为了让张童放心，他们信誓旦旦地说：“我们一定会找到更合理的考核方法。不用平衡计分卡，也能把信息中心的绩效问题整得像小葱拌豆腐一样，一清二白。”

话说得掷地有声，但张童的心里却一直犯嘀咕：“为什么不用平衡计分卡？人事部所谓的‘更合理的考核方法’在哪儿呢？”半年考核很快就要到了，张童很想在这之前给自己部门的人一个说法……

案例点评：

观点一：这个案例很具有代表性，特别在IT、增值业务或者软件行业

从整个案例来看，首先人力资源部门事前基本没做工作分析，导致部门职责不清晰，带来了目标实现过程中，部门协同出现混乱，产生了相反的作用，不是以实现企业目标为核心，而是以实现部分目标为核心；其次，企业缺乏考核管理体系，人力资源部门在考核管理过程中，没有充分利用资源，协调不够，导致企业出现失控；再次，人力资源部门设计的考核体系有问题，最直接表现就是以定性代替量化指标，主观评价代替客观评价。

由于IT行业特点，知识壁垒，或者技术壁垒，导致人力资源部不懂项目运行过程及产品实现过程，特别是监控点如何设计，数据如何审核，如何反映在企业业绩上。同时，人力资源部门在设计考核办法时，肯定遇到了如程序员或者其他岗位无法量化，但又不能不考核，干脆定性考核的局面。定性考核，怎么样才算公平、公正呢，人力资源部门又想出了360度考核，为了达到客观的目的，却忽视了定性考核。

最致命的是，没有标准数据。无论KPI、BSC或者360度考核，都需要标杆数据，而企业采取目标考核，却没有出现分阶段的考核目标，这容易导致考核不明确，部门无法衡量。

案例中张童希望用 “平衡计分卡”进行考核，人力资源部拒绝了他的提议，个人认为处理的很对。因为“平衡计分卡”需要有一个良好的财务运营体系，所有数据以财务指标衡量，这样容易导致后勤部门不参与考核，对员工的实际规范、引导能力出现脱节。

观点二：信息部门可以采用阶段考核与项目考核结合的方式

案例中张童提出了两个项目，一个与部门绩效紧密挂钩，一个与公司前景关系密切。作为技术支持部门，张童应该同时给两个项目都提供支持，但可以根据项目大小和紧急性提供程度不同的支持，每个项目分开考核。不能出一个大项目，全部门的人都扑上去，然后不管其他部门的项目。一个项目做垮了，后继的损失是很难计算的。　　

人力资源部考核指标的设定不科学。业务部门和技术部门完全是两回事，不能采用一种考核方案。对于服务部门的考核可以考虑其他部门的评价，但要考虑到这个评价是否能做到客观公正，比如说财务部、人事部，都是要执行规则、对其他部门进行监控的。案例中对信息中心的考核参考了其他部门的评价意见，引起了张童的不满，是可以理解的。各部门在进行考核评价时，都只考虑了本部门的利益，看信息中心提供的支持是否充足、快速，可能没有考虑到信息中心本身人手的不足和其他部门的需求。

本案例中，人力资源部应该明确以下几点：一、信息中心的考核方式和考核指标；二、信息中心对其他部门提供支持的方式；三、可以考虑核算信息中心对其他部门的支持成本，比如说信息中心给其他部门提供支持时采用内部收费方式，这个收费不必付现金，项目结束时进行成本核算，作为信息中心的利润，同时也可给其他部门施加压力，有条件、有计划的要求支持等。　　

观点三：我认为是考核评价体系与考核方法选择的问题

针对部门的特点与职位分析进行选择，对于是否适用平衡计分卡就要分析信息部门的工作了。从案例来看，信息部门的工作内容不明确。公司应当根据信息部门的工作内容，选择考核方法、选择考核评价体系，具体到岗位分析、团队管理、员工基本考核目录的制定、评价目录、考核面谈与考核评价等。在整个考核体系中，人力资源部没有明确考核的标准，也就是说考核没有做到公开。