正确认识医院绩效管理功能,掌握医院绩效管理重点,解决医院绩效管理存在的问题,强化医院绩效管理的内涵,更加有利于医院快速、可持续发展。

1 　建立科学的医院绩效考评标准体系

绩效管理是现代医院管理的重要内容,是医院科学管理的工具,而绩效考评又是绩效管理的核心环节。因此,建立科学的医院绩效考评标准体系甚为重要。

1. 1 　建立人力资源考核评价体系

按照人力资源管理方法,系统建立教育档案体系、人才测评体系、岗位能力测评体系、环境适应能力测评体系,同时制定人力资源配置、使用、管理的编制体系,贯彻以人为本的管理理念,建立人才激励机制,形成有效的管理回路。使考核结果更容易让人信服。

1. 2 　建立绩效管理考核评价体系

首先要从服务、医疗质量管理、科研与创新、经济指标等方面的综合考评指标,建立考评标准;再用工作任务指标化,评价结果数据化、管理行为实时化,搭建数字化管理平台,建立绩效管理考核分析系统,以便建立医院绩效管理分级、评价体系。

1. 3 　建立成本核算管理评价体系

通过与医院HIS、财务和物资进销库信息系统无缝对接,以医院全部成本责任单元为基本核算单位,自动采集各单位的成本数据及成本消耗,建立成本核算绩 效管理与成本分析绩效管理以及结合成本核算、分析和预算模块,建立成本控制绩效管理体系,实现成本全过程管理,并为医院成本核算绩效管理评价提供可靠依 据。

2 　科学制定医院绩效考评标准

2. 1 　建立科学、公平、合理、量化的医院绩效考评指标

以工作质量、工作效率、工作效益、服务质量;从业务水平、经营状况和病人满意度;将医院外部评价和医院内部评价系统建设相结合,构建医院、科室、岗位三级绩效评价体系;制定科学的绩效考评指标。

2. 1. 1 　建立绩效评价体系

①根据医院的总体目标和战略重点以及各层面所要达到的管理目的,确定评价指标,并根据权重大小赋予指标不同的分值。②设置评价指标的目标值,在对目标 进行量化的基础上,将医院总体目标按层级自上而下逐级分解。③根据指标合理的浮动范围、制定各项指标的评价标准。以工作质量、工作效率、工作效益、服务质 量;从业务水平、经营状况和病人满意度,将医院外部评价和医院内部评价系统建设相结合,构建医院、科室、岗位三级绩效评价体系。

2. 1. 2 　制定《医院综合绩效评价实施办法》

主要从服务保障、质量效益、基础实力三个方面,再将其分为二级、三级指标,涉及医院发展建设的主要方面,分别从服务保障力度、效果,突发事件应对能 力,医德医风,病人满意度,医疗护理质量,工作效率,医疗安全,教学科研,学习培训,论文成果,经济运行效率、效益、风险,医疗收益,人才队伍,学科优 势,信息建设等进行绩效考评。

2. 2 　要注意把握医院绩效管理中常出现的几个问题: ①医院绩效管理的整体性未能全面落实,全面的绩效管理是由绩效计划、绩效实施与改进、绩效考核和绩效反馈四个环节所组成,只有这四个环节都能够有效的实施 和运行,形成持续、整体的工作链,才能真正体现绩效管理在建立以明确的发展战略、主动的沟通和激发员工内在积极性为特征的绩效文化方面的巨大作用。②绩效 考评标准欠客观、不全面、不合理。由此可能影响绩效考核的效果。③绩效管理目标不明、责任不清。医院绩效管理不能认为是医院人力资源部门的事,使各个岗位 责、权、利界定不清,各级管理者和员工责任不明。④缺乏有效沟通,阻碍了员工积极性发挥,不利于员工参与医院绩效管理,使绩效管理成为单纯的绩效考核,阻 碍了员工绩效的提升和能力的发挥。而且会带来一些负面影响,容易使员工产生紧张感、厌倦感、懈怠、藐视,甚至产生对立情绪,直接影响工作积极性和效率。因 而从而影响绩效管理的执行力度。

3 　把内涵建设的绩效作为考评重点

3. 1 　着重医疗质量评价

在质量控制上,兼顾终末监控与环节管理;在建立健全院、科两级质量控制的基础上,开展单病种质量管理、系统化护理、网络监控等方式,并加大环节质量的 监管力度。在质量管理上,兼顾定性分析与定量分析,制定《医院千分制考评办法》量化医疗质量考评细则,采取日交班、周分析、月考评及季度专题质量分析会等 形式进行动态、不间断的管理,使科室医疗质量明显提高。

3. 2 　强化全成本核算

医院经济运行状况是综合绩效评价的重要指标,也是成本核算的重点内容。在规范成本控制上,加强组织领导,成立财经管理中心;划清成本范围,建立院、科 两级核算制度;引导科室做好宣传教育和管理,并开展“医院是我家,节约靠大家”的活动,坚决从我做起,从小事做起,从点滴做起,努力杜绝各种浪费现象。

3. 3 　优化医疗资源配置

医院要确保在市场中的优势地位,就必须提升医院的核心竞争力。人力资源是第一资源,是医院发展的基础和条件。既要关注人才的数量,更要注重人才质量, 并调动其积极性、创造性。我们制定了《进一步加大医院科技人才管理实施办法》,引导科室加快人才队伍建设,建立人尽其才,才尽其用的用人机制,激发了科技 人员创新动力。学科建设水平代表了医院的特色和优势,是推动医院科技进步和发展的关键。评价体系要求学科建设不仅要扩大规模,更要突出重点和优化结构。根 据学科建设需要,大胆决定扩大规模,优化结构,组建特色病区,形成优势学科群,使得专业更精、特色更特,形成了技术优势明显、科研成果丰硕的良好势头,进 一步推动了医院的可持续发展。

3. 4 　突出服务保障水平评价

医院把“服务”作为考评管理的指标,突出服务水平、医德医风状况及保障能力,体现了医院的建设宗旨。军队医院的建设和发展必须以社会和谐发展为目标, 以医德医风作为科室建设的重要内容,重点在3 %以下的不满意上下功夫。以官兵和民众的满意度作为检验服务水平的标准,着力在模式创新、拓展内容、延伸服务上下功夫。门诊设立了“就医办公室”,负责咨 询、来访、投诉、转诊、会诊;不断推出“人性化服务”举措,为偏远患者开通绿色通道,简化手续,实行优先诊疗; 突出抓好责任到位,技术到位,服务到位,医院服务保障水平得到部队和社会的高度评价。

4 　小结与建议

绩效管理是一个完整系统,是现代医院科学管理的工具,全员参与、积极推进、努力实现医院绩效管理,可有力地促进了医院的快速、可持续发展。①要深刻理 解绩效管理的核心内容,调动员工参与的积极性:世界卫生组织欧洲办事处的医院绩效评价总体框架,可较好的概括医院绩效管理的核心内容,该框架包括两个横断 的维度(安全性和以病人为中心) 贯穿绩效的其他四个维度(临床效果、效率、员工为导向、反应性管理) 。我们紧紧围绕绩效管理的维度和子维度,结合医院发展的特点,制定合理绩效考核指标和评价方法,促进了医院的快速发展。②坚持绩效考评公平公正的原则和绩 效考评结果的全面应用:再好的绩效体系如果执行上出现偏差,最终也很难达到绩效管理的目的。因此,医院管理者必须认真研究绩效管理,熟悉技术操作流程,努 力推动绩效管理在医院中的实施,不断提升医院的核心竞争力,促进医院的快速、可持续发展。③要尽快实现从绩效考评到绩效管理转变:绩效考评与绩效管理有实 质性的区别,前者是传统的人事考核方法,后者是现代的人力资源管理方式。同时,由于绩效的多因、多维、动态等特点,实施简单的绩效考评,将更难以取得令人 满意的效果。绩效考评是侧重于判断与评估,强调事后的评价,侧重考评指标的简单数字化。绩效管理侧重与信息沟通和绩效提高,强调事先的沟通与承诺。实现从 绩效考评到绩效管理的转变,将科室及个人由被动反应型变为主动开发型;由强调外部控制变为主张自我控制。