平衡计分卡与绩效管理

平衡计分卡(The Balanced Score Card，简称BSC），是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。在20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(David Norton)发展出的一种全新的组织绩效管理方法。平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。

平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为 75 年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法，而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长。平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。　

1992年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上，发表了关于平衡计分卡的第一篇文章《平衡计分卡——业绩衡量与驱动的新方法》。从此以后，人们不再从一家企业的财务指标来衡量它的业绩的好坏，而是从包括财务、客户、内部业务流程、以及学习与发展四个方面来考察企业。1996年，关于平衡计分卡的第一本专著《平衡计分卡：化战略为行动》出版，标志着这一理论的成熟，将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。

2001年随着平衡记分卡在全球的风靡，Kaplan和Norton在总结众多企业实践成功经验的基础上，又出版了他们的第二部关于平衡记分卡的专著《战略中心组织》。在该著作中，Kaplan和Norton指出企业可以通过平衡记分卡，依据公司的战略来建立企业内部的组织管理模式，要让企业的核心流程聚焦于企业的战略实践。该著作的出版又标志着平衡记分卡开始成为组织管理的重要工具。目前，平衡计分卡是世界上最流行的一种管理工具之一，根据美国Gartner Group的调查，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有75％用了平衡计分卡系统。

传统绩效管理以财务为主，忽视非财务指标的作用，不能准确评估企业价值，没有和企业的长期战略结合，在管理选择上也存在误区。平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面的，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。 

l         中国企业绩效管理系统建设存在的弊端

（1）把业绩考核当成绩效管理

目前很多中国企业老总对绩效管理认识仅仅停留在考核的层面上，他们期望将考核作为控制和约束员工的工具，并没有从战略管理、改善公司绩效的高度来看待绩效管理。所谓绩效管理是将集体和个人的努力与公司战略目标相联系，并通过计划、组织、指挥、协调与控制的手段以实现的过程；绩效管理不等于绩效考核。

（2）缺乏科学的绩效指标体系

由于缺乏科学的绩效指标的分解工具，中国企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。公司能否健康发展往往需要拥有明确的战略。但是再好的战略还需要你和你公司员工共同努力去实现。然而可惜的是，很多中国企业没有从战略的维度去理解、设计考核指标体系，在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差，如考核指标与公司战略之间没有实现有效的承接；指标与指标之间缺乏相互关联的支持逻辑，不能解释公司的战略；上级与下级、部门与部门、员工与员工之间的指标缺乏内在的关联性等。同时，不同管理职能与层级的员工对战略目标的驱动力大小也存在一定的差异性。

（3）缺乏日常有效的绩效指导与反馈

中国企业管理者评价下级员工往往是“以成败论英雄”。我们在一些企业经常看到：由于上下级员工之间绩效的有效沟通不足，导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上就产生了很大偏差。而在日常的工作中，对于下级员工完成一项工作任务的是否进行事前与事中指导，完全是和管理者个人的管理风格有关。有的领导喜欢“凡事亲历亲为，事无巨细的参与具体业务”，导致下级员工完全依赖上级的指示办事，缺乏创新能力；有的领导则“凡事看结果，过程一概都不重要”。而下级则认为说少了的是“不关心我”，说多了的是“罗嗦”。

（4）个人回报未能与绩效挂钩

目前，很多中国都有绩效奖金一说，但是几乎有70%中国企业在员工个人绩效奖金的确定上并没有真正和个人绩效挂钩，有的只是凭评估者印象发放，有的干脆在分配中采取平均主义，没有真正发挥其对员工的激励作用。由于没有科学绩效评估作参照标准，很多企业在员工任用决策上也是“跟着感觉走”。而这种“感觉”是会有偏差的，而且偏差有可能会很大。当企业员工人数超过一定的限度后，老总不可能接触到所有的员工，这样他所接受到关于员工的评价是侧面的，难免会造成信息的失真。

（5）实施中人员的问题

管理系统的变革对人员的素质会提出新的挑战，实施绩效管理必然要求中国企业拥有一支具有现代企业绩效管理理念及技术的中高层团队。而目前中国企业的管理者在绩效管理的理念、技术等方面与要求上都存在一定的差距。

l         以平衡记分卡为基础的绩效管理系统 

Ø         平衡记分卡的基本理论

平衡记分卡是一项与公司策略相结合，协助企业将组织策略加以落实的管理制度，是一个综合评价企业长期战略目标，把企业及其内部各部门的任务和决策转化为多样的、相互联系的目标，然后再把目标分解成多项指标的多元业绩评价系统，它贯穿于财务、客户、内部经营和员工能力等四个完整且相互联系的方面。借着这四个方面指标的衡量，企业一方面保留传统的衡量过去业绩的财务指标，并且兼顾了促成财务目标实现的业绩因素的衡量；在支持企业追求业绩之余，也监督企业的行为并兼顾学习与成长的方面，并且透过一连串的互动因果关系，企业得以把产出和业绩驱动因素串联起来，以衡量指标与其量度作为语言，把企业的目标和战略转变为一套前后连贯的系统业绩评价体系，把复杂而笼统的概念转化为精确的目标，借以寻求财务与非财务之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间、外部与内部业绩之间的平衡。

它不仅是一个指标评价系统，而且还是一个战略管理系统。因为它以企业的长期战略目标为中心，从四个方面展开，每个方面包括三个层次：1.期望达到的若干总体目标；2.由每个总体目标引出的若干具体目标；3.每个具体目标执行情况的若干衡量指标。其如同金字塔式的网状结构，把企业实现长期战略目标而制定的所有目标和指标系统联系在一起，从而形成一个企业实现长远目标的程序规划。

Ø         平衡记分卡的一般构成要素

　　在平衡记分卡的实践中，平衡记分卡的表现形式千差万别，但是其构成要素还是基本相同的。一般来说无论其属于你公司哪个层次、哪个级别的平衡记分卡，都要包含以下几个方面的基本要素：

　　维度。维度体现了你公司战略的基本关 注点。一般来说在进行你公司战略的利益相关者分析时可以确认。卡普兰和诺顿最初创建平衡记分卡的时候，将平衡记分卡定义为财务、顾客、内部运营和学习发展四个维度；

　　战略目标。这里的战略目标是从战略重点分解、细化出来的关键性战略目标。每一个战略重点都应当至少分解出一个战略目标；

　　指标与指标值。指标是由预选设定的关键性战略目标推导出来的，一个战略目标有可能对应一个或一个以上的指标。指标值是指标的具体的要求，也是评价指标实现与否的具体尺度；

行动计划。行动计划是支持平衡记分卡每个指标的具体项目计划，它包含了若干个特定的行动，其目的主要是为了指标与指标值的实现。

　　平衡记分卡的上述各个要素都是一一对应相互支持的。目标反映了你公司战略的重点与驱动因素，它明确了你们的努力的方向；而指标与指标值则是对战略目标的衡量方向和标准，是你公司战略目标落地的重要载体；而行动计划则是你们实现指标和指标值，从而最终保证战略目标实现的重要保证，它将引导你和你公司全体员工在行为上与战略保持高度的一致性。

Ø         平衡记分卡与利益相关者理论

利益相关者理论认为，对于一个企业来说能否获得长期的生存和繁荣的最好途径是：考虑其所有重要的利益相关者并满足他们的需求。因此企业的在设定自己的绩效目标时，应该考虑到那些对自己来说十分重要的不同利益相关群体的需要。其原因是利益相关者能够影响你的组织，他们对你公司的发展有着十分强大的影响力。根据利益相关者理论，我们不难发现平衡计分卡已经开始从利益相关者角度来设置绩效指标，卡普兰和诺顿后来也强调关注利益相关者对于企业生存与发展的重要意义。

但是平衡记分卡在最初设计四个维度确实只是考虑了股东、顾客和员工等三个利益相关者，而忽略了供应商、债权人、国家与政府等其它利益相关者，然而这些利益相关者都有可能对你公司以及实现价值的能力产生重大影响。事实上不同的企业置身于不同的环境之中，它们重点的利益相关者是有可能区别于其它企业的，仅仅从其中几个固定的利益相关者来设定指标显然具有片面性。今天很多企业对平衡记分卡的实践已经不再局限于四个维度，而是充分考虑重点的利益相关者并将其与平衡记分卡连接，依据其对平衡记分卡的维度进行调整（在这里我需要强调的是：能够纳入平衡记分卡的并不是你公司所有的利益相关者，而是对你公司价值创造过程中重点的几个利益相关者，而在不同的企业，重点的利益相关者是不同的）。

Ø         平衡记分卡与绩效管理系统建设原则

①基于公司的战略，自上而下地分解、编制绩效计划。平衡记分卡与绩效管理首先强调的是实现公司战略目标与集体和个人努力的承接，因此首先应当根据公司战略编制你公司的平衡记分卡与绩效计划，并将其层层分解至部门及员工个人，最终形成相互关联、相互支持的绩效计划体系。

②着眼于绩效的提高，而不是评价。

③实施中不仅仅是人力资源部的工作。公司绩效是通过所有的部门乃至员工完成的，员工绩效驱动着部门绩效，而部门绩效又驱动着公司绩效。因此如何通过管理下级人员绩效来实现自身的绩效是其管理职责履行好坏的重要评判标准。人力资源部并不是这些员工日常绩效的最直接的管理者，它在平衡记分卡与绩效管理的实践过程中更多地承担着系统建设的组织者、方法的提供者与实施监督者的角色（在很多企业，部门及公司的计划组织与监督是由计划管理部来执行的）；由此可见，平衡记分卡与绩效管理的实践不仅仅是人力资源部门的工作，而是企业各级主管和员工共同所要执行的工作。

　　③必须与个人回报明确起来。员工是否接受引导的关键因素是能否将员工的个人利益与你公司整体的利益实现有效的结合。

　　④着眼于员工学习发展。如果说将考核结果与个人回报挂钩是为了提高员工实现你公司战略目标的“愿力”，那么着眼于员工学习发展则是为了提高员工实现你公司战略目标的“能力”。在实现目标中，“愿力”与“能力”都是不可或缺的，员工光有“能力”没有“愿力”，其主观能动性得不到有效发挥，目标肯定无法实现；而只有“愿力”没有“能力”，则他们在实际工作中只能是力不从心，无法履行自己应承担的职责。

    因此，在平衡记分卡与绩效管理系统建设活动中还应当着眼于你公司员工的学习与发展，强调员工能力的提升。当绩效目标明确后，你应当要求你公司各级经理、主管根据下级员工个人知识、技能现状与实现其绩效目标所需知识与技能的差异，制订员工学习发展计划，并进行指导与检查，确保员工“实际能力”与“所需能力”相符合。