1.平衡计分卡发展历程

平衡计分卡在全球的发展主要分为三个阶段，分别是理论萌芽期、理论研究时期和应用推广时期。

理论萌芽时期

1988-1990年属于平衡计分卡发展历程的第一阶段。在这一时期，罗伯特·S·卡普兰在美国ADI公司做管理咨询顾问，无意间在ADI公司发现了一张表格，如图1所示。这张表格即平衡计分卡的理论雏形。

图1  ADI公司绩效评价体系

理论研究时期

1990-1994年是平衡计分卡发展历程的第二阶段。在这一时期罗伯特·卡普兰与美国复兴战略咨询公司的总裁大卫·诺顿成立了平衡计分卡的研究小组，进行平衡计分卡基本理论雏形的研发，并在一些企业当中进行推广实验。

应用推广时期

1995以后是平衡计分卡发展历程的第三阶段。该阶段可以进一步细分为三部分。

平衡计分卡时期。该时期平衡计分卡地功能主要是突破财务考核的局限性，建立全新的绩效评价体系。

战略地图+平衡计分卡时期。该时期平衡计分卡演变成企业战略规划的工具。

战略地图+平衡计分卡+战略中心型组织。该时期，平衡计分卡不仅是绩效评价和战略规划的工具，还对企业战略进行追踪。强调战略与绩效管理的流程、制度与表单体系的设计是平衡计分卡的最新功能。

2.绩效管理的五个发展阶段

平衡计分卡在企业中的传播过程中，有很多成功实施企业的案例，比如：

美国化学银行实施平衡计分卡后，1998年比1993年的盈利增加20倍,1998-2008年保持35倍增长；加拿大ATT公司1995年亏损3亿美金，1998年客户基数增长一倍 ；西门子ICM实施平衡计分卡后2000年接到的订单比前一年增长93%，2001年行业排名从第7位上升至第2 位，运营成本降低50%。

平衡计分卡在一些非营利性组织也有一些成功实施的案例，比如：

美国陆军军队：2002年美国陆军基于911事件后全球机动、轻便的战略转型需要，推行了被称为“战略部署系统”的平衡计分卡体系。美国的全球防恐战略被评价为“美国陆军第一次真正拥有了管理系统”。

美国联邦、州政府：1992年美国夏洛特市率先使用了平衡计分卡体系，针对其所属的十几个部门进行绩效评价。

绩效管理体系在中国经历了五个发展阶段，分别是奖罚调剂、主观评价、德能勤绩、量化指标与平衡计分卡阶段。

奖罚调剂阶段

建国以后到1979年改革开放之前，中国国有企业和事业单位使用奖惩调剂进行行政考核和处罚，基本实行平均主义，对作特殊贡献的员工进行特别奖励，对犯重大过失的员工予以惩罚，以有限的赏罚作为调剂。

主观评价阶段

改革开放初期，很多企业借鉴农村土地承包责任制的成功经验，实行“二级单位财务核算制”，是典型的单一财务指标评价体系。在主观平均价阶段，企业依据能力与贡献来确定报酬，拉开收入分配的差距，开始打破平均主义，但是一味地追求短暂的经济效益，很多人忽略甚至牺牲了整个国有资产的长远利益。

德能勤绩阶段

80年代末到90年代中期，德能勤绩成为绩效考核的标准。德能勤绩评价体系不再以单一的财务为指标，而是综合考察多个方面，包括结果，工作能力、态度等，但是其人情化管理色彩非常浓郁，考核凭主观感觉，缺乏标准，不能真正反映员工的业绩，往往“老好人”、“庸人”考核分数反而最高。

【案例】

失败的考核制度

江苏省一家科研研究院请某大学教授设计了“德能勤绩廉+360度考核”来评级绩效，即上级评价下级，下级反过来评价上级，评级之间互评，最后自己为自己评分。起初，科研院院长对该评价体系充满信心，但接下来的事情却出乎他所料：在季度绩效考核时，每一个人的考核分数出奇地保持一致，围绕着95分、94.5分、95.5分徘徊。院长十分疑惑，于是请教设计该考核体系的教授。

教授向院长提出了一个术语：“强迫分步”，每一次考核必须分出上、中、下三个标准。院长很高兴，认为问题可以得到圆满解决了。但是在今后的几次考核中，院长发现，上、中、下三个标准由各个部门轮流坐庄，综合衡量所有的部门仍然处于一样的等级，没有高低之分。

某地卫生局在对该地区医院进行考核时，也采用德能勤绩廉加360评估体系。第一年实行记名投票，统计结果时，卫生局领导发现院长和副院长等一些院领导人都是满分。卫生局调整政策，实行匿名投票，结果很多院长，包括一些全国知名的医学专家，得到的评价是都是“业绩差、能力差、思想品德差”。

在以上案例中，科研院和卫生局用德能勤绩廉加“360评估体系”作为绩效考核指标皆以失败告终，正是因为此类考核体系主观性强、标准不明朗。下属为了不得罪上级和同事，只得采取明哲保身的方式，给所有的人都打高分，而一旦实行匿名制，一些严格要求下属的上级或才华横溢的员工就可能受到恶意攻击。

量化指标阶段

量化指标考核体系是指强调客观、量化的考核，用事先承诺的标准来考核员工实际完成的绩效，以达到绩效改善的目的，最典型的代表工具为目标管理(MBO)和KPI考核。

MBO是由著名管理大师彼得·德鲁克设计的一种绩效评价方法,其思想精髓在于绩效管理的循环。绩效管理循环分为三部分：

第一，上级为下属设定工作目标。

第二，设定好目标后，上级要对下属的业绩进行追踪、指导、反馈。

第三，在计划期末，上级对下属的业绩完成情况进行考核，并与回报对接。

KPI是英文关键业绩指标评价体系的缩写，强调应把岗位职责转化为若干个少量的关键指标来对岗位进行相应的绩效评价。

平衡计分卡阶段

平衡计分卡阶段，也称为战略绩效管理的发展阶段。绩效管理的重点是如何将绩效评价体系与公司的战略对接,运用战略地图为平台来描述战略、衡量、管理战略，最典型的代表工具是平衡计分卡（BSC）与经济增加值（EVA）。

3.平衡计分卡与绩效管理体系的三大核心内容

从理论上、讲，平衡计分卡与绩效管理体系的核心内容主要包括战略规划、绩效评价和张略绩效管理运作体系三个方面。

战略规划

平衡计分卡的第一项工作是运用战略地图规划公司的战略发展意图。

绩效评价

平衡计分卡的第二项工作是运用平衡计分卡对组织或员工层面的绩效进行绩效评价与考核。

战略绩效管理运作体系

平衡计分卡的第三项工作是战略绩效管理，即战略与绩效管理的流程制度和表单体系的设计，构建战略中心型组织。

企业构建这三方面的内容需要经过五个操作步骤。

第一步，前期准备阶段。推动平衡计分卡，不仅仅是一个管理体系的导入，更重要的是员工思想观念与企业文化的一次变革，需要组织资源的保障才能完成。在实际应用中，很多企业只注重的是图卡表的开发，而忽略前期准备活动，导致平衡计分卡无疾而终。

平衡计分卡的前期准备阶段分为三个部分：组建团队、编制计划、前期调查和宣传培训。

首先，组建团队。推动整个平衡计分卡体系，不是单一的人力资源部门或单一的战略规划部门能完成，它需要企业高层，包括非战略管理部门以及非人力资源部门的所有管理人员共同参与。团队的组建需要具备三个方面的特点：一是掌握权力和资源。平衡计分卡的建设团队应当是一个跨部门的团队，企业的最高领导要“亲自挂帅”推动整个平衡计分卡的操作；二是掌握技能。掌握推动平衡计分卡需要拥有的专业技能，主要是通过战略管理部门和人力资源部门组建团队。；三是了解企业过去、现在和未来。平衡计分卡建设团队成员最少应当有三年以上的工作经验，属于中层以上干部。

要点提示

团队组建的特点：

① 掌握权力和资源；

② 掌握技能；

③ 了解企业过去、现在和未来。

其次，编制计划。开展前期调查，了解企业员工，尤其是中层以上干部对平衡计分卡和绩效管理的认知和认同度。

最后，开展前期的宣传和培训。平衡计分卡是一种绩效管理工具，最终运用它的是各个部门的管理者，对企业中层以上的干部进行宣传培训，使其掌握平衡计分卡的使用方法和技能，对平衡计分卡的推广和应用至关重要。

   第二步，描述战略。运用战略地图描述公司的发展战略。

第三步。分解战略。设计绩效考核表，或者称之为“个人的平衡计分卡”。

第四步，平衡计分卡与绩效管理运作体系设计。平衡计分卡与绩效管理运作体系设计是指基于平衡计分卡流程战略管理的流程以及绩效管理流程制度表单体系设计。

第五步，实施切换。