文/罗 彪 季红梅

　　从方法论的角度看，相对于单一的企业组织来说，企业集团的业绩管理将面临更多复杂的问题，需要完成更多决策：要对下辖各子公司的行业、产业发展趋势有清晰把握，要充分发挥集团总部的协调功能，要促进子公司稳步提升业绩。

　　目前在国有大型企业内部实施的业绩管理制度多属于“以KPI考核为核心的目标管理（MBO）制度”，这种考核一般结合了全面预算管理和经营计划 管理体系。全面预算管理制度为财务控制工具，经营计划管理为经营活动控制工具，作为企业内部控制的三个方面，它们共同构成了现有的业绩管理体系，该体系基 本上属于MBO阶段。

　　一、传统MBO模式下业绩管理的弊端

　　在传统的MBO模式下，企业每年度将战略目标层次递解，然后将KPI指标逐层分解，这有利于企业各层次管理人员建立关键业绩指标优先的意识，但 不容忽视的是，这一政策的简单执行，反而让我们在计划经济时代就已经形成的很多国有企业优良传统，如：对管理细节的追求、技术改造、研发力量的投入、职工 的主人翁意识和协作精神逐步淡化，以至于消失。

　　具体的问题可表现为：

　　1.重视任务绩效，忽略周边绩效。任务绩效为明确规定的绩效指标目标值，周边绩效为配合任务绩效完成的岗位职能和跨岗位协作内容，个人考核指标和绩效薪酬的简单挂钩，进一步加剧了这种行为的产生：忽视部门之间的协作，忽视考核指标以外的其他工作内容。

　　2.重视单体改进，忽略整体提高。单项财务指标的提高既包含个人努力的结果，也与企业管理系统架构的合理程度密不可分。但在指标的导向指引下， 岗位执行者容易陷入“一叶障目，不见泰山”的误区，过分强调个人指标的完成，忽略整体机制设计的优化，而个人指标总是有操纵的空间，比如曲解公司政策，合 理利用公司的管理政策漏洞，实现财务考核指标尤其是利润指标的短期快速增长，业务部门中此类现象尤为突出。

　　3.重视财务指标，忽略非财务指标。学习创新能力的提高，有赖于公司不断加强学习型组织建设，在人力资源培训和技术研发、技改投资上增加力度， 比如某港口公司，同样着眼于港区货物装卸速度的提高，在原有的技改基础上，加强研发、学习能实现一定程度的效率提高，而上马一套新型的装卸系统也能更快提 高效率，任何基层管理人员在两种可行性方案上，都将更倾向于财务风险程度更高的后者，争取向集团争取投资额度是更便捷的“业绩提升道路”。因此，对于公司 整体战略来说，单纯考核财务结果，特别是没有计算资本成本在内的财务结果，无疑将容易形成上面的误区。又如，工作流技术改进、CS导向的市场推广，在原有 的MBO模式下，各子公司往往要独自应对市场竞争，既没有可能，也没有动力去实现这些单项技术的改进。

　　4.重视形式完备，忽略过程控制。原有的业绩管理体系在形式上较为完备：每年的财务指标从集团公司财务部负责的预算计划中提取；营运指标从企划 部负责的经营活动计划中提取，非量化指标通过调研获得，对下属公司不同发育度考核的侧重点作了区分（进入成熟、稳定期的经营性公司，侧重财务投资回报的考 核；集团扶持、处于发展期的经营性公司侧重营运指标的考核；投资管理公司侧重资本金回报能力的考核）。并对一级公司正职和副职考核指标的关联性作了详细的 区分。但每年业绩考核的手段仅体现在集团常规的经营形势分析会和经营计划管理工作会议上，集团总部事实上也只能被动地接受子公司提出的指标基准值。这样 看，所有完备的手段只能作为规范使用，集团总部将无法通过考核，形成对下属公司经营管理能力的合理判断。

　　5.重视信息收集，忽略信息处理。获取业绩信息的目的是为了战略决策和业绩改进服务，这是业绩管理的初衷。根据MBO模式汇总而得的业绩报告， 是财务报告的变种，只能解决初级财务信息搜集的功能，并不能为集团在制定新的战略方针、提出因应性的业绩改进方案上做出更多的贡献。原始数据和报表是业绩 考核的一维数据，数据背后的信息就需要按照科学的管理决策分析方法，进行二维、三维乃至更多维的指标联立分析，传统目标管理模式下的业绩考核仅能传递信 息，对信息的分析，还是要依靠集团各相关部门如企划部、财务部人员的手工分析。并且，在目前业绩管理模式下，无论是子公司的经营回顾、分析、计划还是上级 领导的质询、提问、改进措施都是在很短的时间内完成交互，这并不利于集团总部系统观察子公司的经营业绩情况，而且，由于这种交互方式缺乏外部独立分析人员 的参与，往往成为一种“走过场”的官僚主义形式。

　　二、业绩管理联动：以业绩为核心的过程协调管理

　　图1显示了在集团总部战略规划的指引下，传统MBO模式下的三套业绩管理相关系统：经营计划系统、财务预算系统和业绩考核评价系统协调一致，形成集团总部以业绩管理为核心的过程协调联动机制。如图所示：

　　1.在集团战略规划的指引下，总部的企划系统综合考量子公司内外部的经营管理环境，结合集团的资源配置能力和战略布局，对特定子公司未来一定年 限内的战略主张进行固化，形成子公司战略重点，并针对这些重点，形成配合战略主张的重点行动方案，并由子公司进一步分解，形成实现子公司目标的“战略地 图”；

　　2.在集团战略规划的指引下，财务系统综合衡量子公司的历史预算数据，结合企划部提出的战略主张和经营活动计划（行动方案），对子公司的经营管理活动发生的数据进行预计和调整，形成子公司的年度财务预算表（盈亏表、现金流表、资产负债表）。

　　3.在企划系统的经营活动方案和财务系统的预算报告基础上，人力资源系统汇总各子公司的“战略地图”，以BSC结构为核心，建立子公司的业绩管 理平台。业绩管理平台的主要作用是信息的收集和分析：确立子公司的考核指标，对指标的统计口径和获取方法进行定义，对指标的权重进行专家判定和适时调整。 业绩管理平台实质是一个信息监控平台，在信息获取的同时，可以自定义经营管理分析工具，对关键指标进行二维乃至多维分析，为集团提供更富说服力的业绩说 明。

　　依据业绩管理系统平台，子公司应依据统一政策，兑现奖惩，并记录各级员工的业绩档案，作为职务调整中的重要参照依据留存。同时，依据业绩管理系 统，能够实现集团战略的初期预警功能，对重要业绩事项一定时期内集中出现的现象进行定义管理，从而实现对战略环境的实时预警功能。

　　4.战略调整功能的实现：战略的调整需要依据对内外部环境的准确判断，专家委员会（公司内外部专业人士组成的决策咨询群体）依据业绩管理系统的 数据分析，结合子公司定期提交的业绩管理报告，向集团战略决策机构提出战略调整意见，从而实现战略规划在一定程度上的“自适应”调整。

　　这一转型思路的核心是“协调联动”，集团总部相关部门和子公司之间就特定的经营计划、财务预算和业绩考核指标要“有来有往”，依据充分，逐步形成意见一致的业绩管理目标和指标，从而消除传统MBO模式下的“讨价还价”、“利润操纵”、“信息不对称”等现象。

　　三、企业集团业绩管理体系转型中的具体问题分析

　　企业集团业绩管理模式的转型，不仅需要在工作方法上有所突破，还要在具体的配套措施上进行系统改进，这样才能保障业绩管理的逐步转型。这些改进的着眼点包括以下内容。

　　1.关于集团业绩管理幅度问题

　　很多学者在研究集团公司业绩管理时，套用了一个观点：集团公司对下属公司的业务过程不能深入过细，控制不能过死。这个观点仅从表面上看无疑是正 确的，但却忽略了集团公司进行业绩管理的初衷。集团公司管理层倾注的注意力在一级公司，但并不代表集团公司的业绩管理只能涉及到一级公司，也就是说集团公 司的业绩系统的“触角”未必只能伸到一级公司层面，对下属子公司经营管理过程的信息搜集和分析，未必就代表着干涉企业经营管理过程。

　　如果只是采取一套对一级公司进行结果评价的文本系统，即只是通过文字报告传递下属公司的经营管理信息，靠子公司各自独立建设自身的业绩管理系统，那么就存在两个问题：

　　一是母子公司的定位出现“离心”和“两层皮”现象。集团公司在这种模式下，还是作为行政管理方出现，对业绩结果的产生只有业绩指标来发挥导向作 用，子公司的业绩结果一是“靠天收”、二是“靠管理层收”，长此以往，子公司更多地把集团公司单纯视为一个行政上级，集团公司作为“母体”的凝聚力得不到 有效保障，子公司间的协作也无从保障，集团丧失了“有所作为”的基础。长此以往，集团公司总部在与子公司的信息博弈过程中，还是处于劣势，因为任何考核指 标的设置和上报，在子公司掌握更多经营管理信息的前提下，他们都能从容应对。在时机成熟的时候，子公司甚至完全可以“金蝉脱壳”，摆脱集团公司管理，而集 团公司只能发挥自己股东的作用，在资本市场对子公司的去留去投票。

　　另一个问题是母公司的优势如何体现。企业集团在业绩管理中的一个突出优势，就是集中集团下属有限资源（财务资源、人力资源、创新资源），为下属 公司的管理升级和业绩改进提供公共平台的作用。集团在此方面，不仅有“可为”的条件，还有“可为”的义务。业绩考核机制的“两张皮”本身就不利于发挥集团 的集中管理优势，如建设一个统一的信息化过程业绩管理平台，在集团层面投入和子公司层面分别投入，其成本差异本身就很大，集团统一建设具有明显的经济性， 更何况业绩分析和汇总的自动化，本身就是集团对子公司进行业绩考核时必须解决的一个技术问题，能够切实保障业绩信息的真实可靠，才能保障集团做出正确的战 略部署和科学的投融资、管理决策。

　　因此，业绩管理体系需要深入到底层，深入到基层岗位，深入到集团需要掌握以形成真实可靠决策信息的任何领域，进入这些领域，也就完成了集团总部业绩管理的重心下移。

　　业绩管理系统重心下移的目的是为了解决业绩信息架构完整性和经济性，是为了保障业绩信息传递的及时性和真实性，是为了更好发挥集团作为各子公司 的最高管理平台，形成战略决策高度的必要基础。集团建设的信息汇总机制，并不直接干涉其中任何一个子公司的下属公司或业务部门的经营活动，并不对子公司的 经营决策做出直接的调控。集团总部在业绩管理领域的“有所为”还是体现了一个集中化处理优势，“有所不为”是在具体的决策管理过程中，对子公司以下经营管 理活动原则上不进行干涉，这是基本的游戏规则。

　　2.关于业绩与薪酬挂钩的问题

　　浮动薪酬即业绩工资占工资总额的比例，它的额度确定一直是企业业绩管理系统中考核阶段奖惩的一个重要问题。

　　固定薪酬代表员工的企业内部岗位价值和市场价值的均衡点，浮动薪酬代表员工的努力和市场供需的均衡点。

　　固定薪酬包含员工为完成任务绩效（工作岗位赋予的职责要求）和周边绩效（与同事的合作，协作职责的发挥、配合职能的完善）所应得的基本报酬，既 取决于员工本身在劳动力市场（或职业经理人市场）的价值，也取决于企业内部岗位所应得的劳动价值。这种固定薪酬是确保公司认可员工和岗位价值的前提，不受 经营业绩的影响，只要按照规范完成指定任务，就应该确保薪酬发放。

　　浮动薪酬部分与员工的业绩结果挂钩，前提是员工需要与企业共同承担一定的经营风险，但同时员工也获得了一个表达自身能力的政策空间。但员工的最 终业绩结果始终包含其所不能完全负责的风险，往往，员工的努力程度不能直接决定业绩结果，市场形势和企业内部资源平台综合决定其最终的业绩结果。

　　个体的绩效结果本身不能完全代表个人的工作成绩，也不应该完全代表个人的工作成绩。它应该包含整个企业品牌、公共设施投入、业务流程合理性带来 的价值，员工的努力程度或个人能力只能影响其中的一部分要素（即使这种影响在最终表现上可能占比较高，如某地产售楼小姐销售业绩远远超出其他员工）。 Mobil曾经以30%作为基层员工浮动薪酬的确定标准，应该说较好地体现出固定薪酬和浮动薪酬的均衡性（当然，具体到某家企业，其浮动比率视企业、岗位 乃至社会平均水平而定）。浮动薪酬不宜过高，劳动力市场、职业经理人市场的均衡价格是对行业平均水平的一个体现，过高或过低的业绩奖惩，容易使职业经理人 忽略岗位本身的职责和价值，造成集团内部新的利润操纵和数字游戏。

　　3.关于“奖金池”分配的问题

　　“奖金池”是集团总部对下级公司、以及下级公司对部门的奖金分配总额的控制。通常的做法是将公司/部门的业绩与计划进行对比，按照设定的奖惩空间分配年终奖金。在总额既定的情况下，部门负责人根据部门内部的业绩考核结果，确定各员工的考核奖励。

　　单一公司内部针对不同性质部门实施业绩奖金池一般不存在大的公平问题。但在行业因素出现时，某些总体业绩突出的子公司，其业绩不好的部门的奖金幅度远高于部门业绩突出，总体效益不好的团队。这些容易造成员工对公司政策的不满。解决办法有两种：

　　一是特殊员工的薪酬基数与其对集团价值贡献挂钩，某些部门技术性较强的部门，如研发部门，其业绩奖惩基数应主要考虑对集团的贡献而非受集团总体业绩的影响。因为此类人员一般具备市场供需决定的劳动力价格。

　　二是将不同员工的浮动比例分别设定，如基层员工10%与部门业绩挂钩，90%与岗位业绩挂钩，部门总经理设定为30%与公司整体业绩挂 钩，70%与个人考核挂钩只与其考核表的指标挂钩。当然，依此类推，一人一表的考核如BSC的实施，能较好地解决“奖金池”分配中的“大锅饭”、“劣币驱 逐良币”等不公平现象。